Así diseñan los bufetes su estrategia para crecer

La marca ya no basta: hay que salir a buscar clientes

El 'feedback' es una práctica esencial para mejorar

Así diseñan los bufetes su estrategia para crecer

Sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo, y en el que los clientes exigen más y mejores servi­cios (y a menor precio), ha requerido un profundo cambio de actitud de los despachos de abogados. La marca y el prestigio ya no bastan. Las firmas deben repensar su negocio, idear nuevos productos y servicios, y salir a buscar y convencer a los clientes.

En esta tarea juegan un papel fundamental los departamentos de desarrollo de negocio o business development. Y, aunque existen algunas diferencias entre las funciones que cada despacho asigna a este equipo (por ejemplo, atribuirles o no el marketing y la comunicación), lo cierto es que hay tres tareas que coinciden en todos ellos: la captación y fidelización de clientes, la identificación de nuevos nichos de negocio y la ideación o propuesta de nuevos productos y servicios.

Sectores y centros de decisión

La labor del departamento de desarrollo de negocio de Uría Menéndez, según explica su directora, Almudena Rodríguez, parte de conocer al cliente desde una perspectiva amplia: en qué sectores estratégicos se desenvuelve; dentro de los mismos, a qué desafíos se enfrenta y cuáles son sus necesidades y como dar una respuesta integral y eficiente desde la firma.

"Tras esta fase más estratégica, viene la parte operativa, en la que definimos y desarrollamos las herramientas e iniciativas que deben servirnos para tener presencia en el mercado y ser una referencia para nuestros clientes", relata Rodríguez, quien insiste, no obstante, en que todas las etapas de su labor se desarrollan "trabajando estrechamente" con los departamentos de comunicación, relaciones institucionales y relaciones internacionales.

En la descripción que Miguel Verger, marketing y business development de Linklaters, hace del trabajo que desarrolla su equipo, destacan dos ideas: anticipación y preparación. "En primer lugar, tratamos de identificar operaciones en las que tenemos algo que decir o clientes con los que todavía no hemos trabajado, y las vías para llegar a ellos", asevera. Después, ya sea por iniciativa del propio departamento porque lo requiere el abogado, llevan a cabo la preparación de los materiales para la reunión con el cliente (presupuestos, presentaciones, etc.).

La política de Eversheds Sutherland, por su parte, es la de incentivar que todos los abogados, desde los júniors hasta los socios, participen activamente en la tarea del desarrollo de negocio. Elena Rodríguez, responsable de su departamento de Business Development, cuenta que los profesionales de la firma se encuentran divididos, según sus habilidades y perfiles, en tres grandes grupos. Cada uno de ellos, celebra una reunión mensual en la que se relatan experiencias o se analizan potenciales clientes. "Conforme hemos ido creciendo, cada vez es más difícil saber qué hace el abogado de al lado; en estas charlas se crea un cross-selling [venta cruzada] increíble".

Además, para facilitar la interacción con los clientes, Eversheds designa un único interlocutor dentro del despacho y les proporciona herramientas informáticas de gestión que les permiten llevar a cabo, por ejemplo, el control de los costes y la facturación.

La fuente más rápida de ingresos

Junto con la captación y fidelización de clientes y la coordinación con la red internacional, el director de desarrollo de negocio de CMS Albiñana & Suárez de Lezo, Sébastien Guélet, destaca, entre sus tareas, el trabajo que, mano a mano, desarrolla con los abogados de la firma para la creación y oferta de nuevos productos y servicios. Guélet, además, incide en una idea que también suscriben sus colegas: "Lo más eficiente siempre consiste en desarrollar la relación con los clientes existentes; ahí es donde la inversión genera un retorno más alto".

A juicio de Eva Bruch, socia directora de la consultora especializada en el sector legal Alterwork, esta tarea es, precisamente, la "gran olvidada" de los bufetes, que han centrado sus esfuerzos principalmente en la captación de nuevos clientes. De hecho, según cuenta, una de las recomendaciones que más repite es: "Mirad a los clientes que ya tenéis porque, si se hace un ejercicio activo de conocerles mejor, se les podrán vender más productos y servicios. Y esa es la fuente más rápida de generación de ingresos".

Bruch también reclama proactividad a los despachos; es decir, que no esperen a que sea el cliente el que vaya a demandarles un servicio o a trasladarles una necesidad, sino que sean ellos los que tomen la iniciativa de ofrecer sus productos. Asimismo, entre los nuevos nichos de mercado para el sector legal, la consultora recomienda prestar atención a las nuevas tecnologías, la biomedicina y los nuevos desafíos en materia de privacidad.

'Feedback'

En la mejora del servicio que se presta a los clientes también desempeñan un papel fundamental las políticas de feedback o de valoración de los clientes. "Es fundamental saber lo que opinan de ti", asegura Verger, quien describe cómo Linklaters tiene unos sistemas de retorno organizados y estructurados.

En Uría y Eversheds los mecanismos para recoger las opiniones de los clientes están adaptados al cliente y al tipo de servi­cio que se le presta. CMS, por su parte, está en pleno proceso de implantación de los canales de feedback. Según Guélet, están llevando a cabo un "lanzamiento suave" de esta política a través de socios voluntarios. Un periodo de pruebas tras el que confía en que se afiance como un "programa formal", porque se trata de una "práctica de éxito imprescindible".

Acabar con 'el cliente es mío'

La implantación de las políticas de desarrollo de negocio no resulta una tarea sencilla en organizaciones como los despachos tradicionales. Así, según comenta Bruch, "el principal caballo de batalla" con el que se topan en las firmas es romper con la idea de que el cliente lo es del letrado y no del bufete. Punto de vista que complementa Verger, para quien la abogacía, durante muchos años, "no le daba la suficiente importancia al aspecto más estratégico del negocio".

En este sentido, Elena Rodríguez remarca la relevancia de que estos departamentos cuenten con el apoyo de la dirección de la firma, porque, "si no, esto no funciona". Es el caso de Uría, en donde Almudena Rodríguez reporta directamente al socio director.

Por último, todos coinciden en el papel que juega la formación para que los abogados sepan actuar como embajadores de marca y no solo de sí mismos. Un esfuerzo que, según Bruch, debe complementarse con una modificación de la política de objetivos. "Si pides una cosa, pero pagas por otra, es muy difícil que esto avance", zanja.

Departamentos y perfiles

Formación. Los departamentos de desarrollo de negocio consultados están compuestos por profesionales cuya formación original es, o bien la jurídica, o bien la relacionada con la economía y la administración y dirección de empresas (ADE). No obstante, todos coinciden en una labor posterior de especialización de la gestión de los servicios profesionales.

Uría. Después de haber ejercido unos años como abogada, Almudena Rodríguez, de Uría, se especializó en desarrollo de negocio y management de servicios profesionales. Su departamento trabaja en estrecha colaboración con los de comunicación, relaciones institucionales y relaciones internacionales.

Eversheds. Elena Rodríguez, de Eversheds Sutherland, por su parte, se formó en ADE. En su equipo, además, cuenta con un especialista en consultoría y otro que proviene del marketing.

Linklaters. El departamento de business development de Linklaters está compuesto por tres profesionales. Su responsable, Miguel Verger, relata que comenzó su carrera como abogado en el despacho pero que, tras unos años, “decidió dar un giro a su carrera y dedicarse a este sector”.

CMS. Sébastien Guélet, que se incorporó a CMS Albiñana & Suárez de Lezo hace solo tres meses, es economista de formación. Según cuenta, comenzó su carrera en Londres, en una empresa de estudios de mercado (una consultora) y, tras ello, dio el salto a una big four. Además, tiene experiencia en otros despachos internacionales.

La labor del departamento de desarrollo de negocio de Uría Menéndez, según explica su directora, Almudena Rodríguez, parte de conocer al cliente desde una perspectiva amplia: en qué sectores estratégicos se desenvuelve; dentro de los mismos, a qué desafíos se enfrenta el cliente y cuáles son sus necesidades y como dar una respuesta integral y eficiente desde la firma.

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