Cursos a medida, una relación de confianza

Los programas no reglados de los centros de ejecutivos cubren las necesidades formativas específicas de las compañías

Telefónica
Imagen tomada el pasado miércoles de la sede de Telefónica en Madrid.

Siempre hay que seguir formándose. Esta premisa no aporta ninguna novedad, pero en los últimos años sí que ha cobrado una mayor relevancia. Las nuevas tecnologías han provocado que la sociedad se encuentre en continuo cambio y las empresas lo saben. Por ello, cada vez son más las grandes compañías españolas que cuentan con sus propias universidades corporativas.

Desde que Gas Natural Fenosa abriese la puerta de su campus Puente Nuevo, en Ávila, hace 18 años, muchas otras han seguido sus pasos. Telefónica, Iberdrola, Acciona, Ferrovial, BBVA y Banco Santander son algunos ejemplos. Pero ¿cómo deciden la formación de sus empleados y con qué apoyos cuentan?

A la hora de crear un itinerario formativo, las universidades corporativas siguen una serie de pasos. “Primero analizamos la situación del mercado, después captamos las habilidades y conocimientos necesarios que se requieren para conseguir el alineamiento con la visión estratégica de la compañía y, por último, tenemos en cuenta las necesidades específicas derivadas del desarrollo individual”, desgranan en Gas Natural Fenosa.

Tras dicho análisis llega el turno de las escuelas de negocios. Esade, EOI, IE o IESE son algunos de los centros que colaboran y apoyan a las grandes empresas españolas en esta tarea.

La reina roja

En los últimos años, los programas están dominados, además de por las clásicas competencias, como liderazgo, trabajo en equipo o dirección de proyectos, por las nuevas tecnologías: la innovación, el blockchain, la ciberseguridad, el big data o el emprendimiento se han colado en los centros formativos de los grandes directivos. Incluso, las capacidades más tradicionales se han tenido que modificar.

Mireia Rius, directora de los programas Executive de IESE, da cuenta de ello. “El trabajar con equipos virtuales ya es una realidad en el día a día de las multinacionales, que cuentan con personas ubicadas en diferentes lugares del mundo. Además, las estructuras organizativas son cada vez más abiertas. Por ello, hemos tenido que adaptar nuestros programas de liderazgo”, explica.

Ana Álvarez, directora de desarrollo de negocio y relaciones internacionales de EOI, utiliza la hipótesis de la reina roja para exponer la realidad que actualmente impera en el mundo empresarial: “Si la reina roja explicaba a Alicia en el cuento de Lewis Carroll que había que correr a toda velocidad para poder estar siempre en el mismo sitio, las empresas deben formarse permanentemente para poder estar a la altura y seguir manteniendo su estatus”.

Algunas de las instituciones que confían en EOI para formar a sus empleados en competencias digitales son Acciona, el Instituto Nacional de Inteligencia (INE), el Ministerio de Defensa, PRISA y RTVE.

Muy pocas corporaciones eligen formatos ya creados, pero tampoco hace falta que el 100% del contenido sea ­exclusivo

Además de las competencias y materias, a la hora de formar a sus plantillas las empresas tienen muy en cuenta el formato y la duración. La realidad es que muy pocas eligen itinerarios ya creados. “Los programas enlatados no nos sirven, pero tampoco necesitamos que todo esté hecho a medida. En el 95% de los casos realizamos una personalización de los programas que ya funcionan en las escuelas”, asegura Aitor Larrabe, director de talento de Ferrovial.

Larrabe explica esta exigencia en el hecho de que sus programas son muy estratégicos y suelen formar en competencias en las que todavía no están ni las escuelas ni el mercado. Por esta misma razón, Gas Natural Fenosa, Acciona y Telefónica precisan personalizar sus planes. Las escuelas de negocios lo saben y, por ello, apuestan cada vez más por modelos custom, es decir, realizados, en mayor o menor medida, pensando en las exigencias de cada una de las compañías.

Dentro de estos modelos existen itinerarios reglados y no reglados. Que lo estén o no, indica Larrabe, es irrelevante. Lo importante, sostiene, es que los empleados adquieran los conocimientos que la empresa requiere. “Los programas reglados no pueden ser customizados a nuestro antojo. Hay que cumplir con horas, capacidades, asignaturas… Por ello, en los últimos años están ganando peso los programas no reglados”, apunta Mireia Rius, de IESE.

Apuesta virtual

Si en los programas oficiales, como los MBA, solo se puede modificar entre un 15% o un 20%, los no oficiales se pueden diseñar al 100%, según las necesidades de cada empresa. Lo habitual es que en ambas opciones se forme a empleados de diferentes partes del mundo. De ahí la creciente apuesta por modelos blended, en los que la clase online se combina con unos días de clase presencial, normalmente al principio de los planes, con la finalidad de que los participantes se conozcan y los trabajos en equipo puedan realizarse con mayor efectividad.

Estos formatos garantizan el ahorro de las empresas, que ya no tienen que costear semanas de alojamiento y los desplazamientos de sus trabajadores. La duración de los itinerarios no oficiales viene dada también por las necesidades particulares de cada empresa, y puede abarcar desde pocas semanas hasta un año.

Fuga de talento

“Solo hay una cosa más cara que formar a un trabajador y que se vaya: no formarle y que se quede”, afirma William Dávila, director ejecutivo de relaciones corporativas de IE Business School, parafraseando a Henry Ford.

Aunque formar a los empleados podría ayudarlos a salir de las empresas que costean sus estudios en busca de nuevas oportunidades, Dávila defiende que también es una forma de fidelizar a las plantillas. “A muchas empresas con proyección les cuesta atraer talento por no contar con nombres atrayentes, como el de Google, e intentan captar a los más jóvenes con la promesa de pagarles un máster”, señala.

“La posibilidad de que los profesionales se vayan a otra compañía siempre será un riesgo pequeño frente al riesgo derivado de no invertir en su formación”, declara Carlos Anta Callersten, director de talento y compensación de Acciona.

“Desde Ferrovial tenemos un objetivo y es que nuestro personal tenga el mejor nivel del mercado. Si luego deciden irse es un mal menor para nosotros. De todos modos, si sucede, es que algo estamos haciendo mal”, asevera Aitor Larrabe, director de talento de Ferrovial.

Sin embargo, tal y como contempla Dávila, muchas empresas cuentan con herramientas que intentan evitarlo. Es el caso de las cláusulas de permanencia, que impiden la dimisión de los empleados en periodos de tiempo determinados o que los obligan a hacerse cargo de los costes derivados de su formación si deciden marcharse.

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