Sí, escuchar las redes sociales es estrategia
Las conversaciones proporcionan datos para la gestión empresarial, pero hay que saber sacarles partido
Los primeros televisores que se fabricaron allá por los años veinte y treinta parecían aparatos de radio, era lógico porque sus inventores nunca habían visto una televisión y asimilaron sus formas a las de un invento ya muy extendido.
Si sustituyéramos televisión por estrategia de escucha en redes sociales y radio por seguimiento de medios quizás nos explicaríamos lo que está pasando en muchas compañías con la manera en que afrontan la explotación de los valiosos datos que las conversaciones sociales pueden ofrecer a la gestión empresarial.
En la mayoría de las compañías la responsabilidad sobre la gestión de las redes sociales ha recaído en el departamento de comunicación o de marketing, una elección lógica. Hace unos años, cuando se empezaron a hacer seguimientos de las redes sociales, aunque pretenciosamente muchas agencias los llamaban “herramientas de reputación online”, en realidad no eran más que seguimientos cuantitativos de menciones. En muchas ocasiones, aún siguen siendo eso, probablemente porque se empezaron a hacer con los mismos criterios que los seguimientos de los medios de comunicación. Es urgente cambiar esa práctica.
Al calor de la minería de datos, la escucha de las redes sociales tiene una riqueza de contenido y un potencial para ofrecer indicadores de gestión a las compañías del que carecen por completo el seguimiento de los medios de comunicación. Lo que se oye en la red no es la opinión de un periodista o un grupo editorial únicamente, sino de miles de personas que pueden tener diferentes roles frente a la empresa: usuarios, clientes potenciales, empleados, competencia, ONGs, líderes de opinión, inversores, reguladores, etc. En las redes sociales están presentes todos nuestros stakeholders, eso sí no en la misma medida, unos están sobre y otros infra representados. Pero están y, además, los unos influyen en los otros.
La estrategia de escucha de las redes sociales en una organización tiene que estar orientada a extraer de ella información relevante no sólo para el departamento de comunicación, sino también para comercial, innovación, diseño de producto, atención al cliente, etc. y nuestras esperanzas pueden ser tan altas como para obtener incluso predicciones sobre comportamiento. Por tanto, extraer todo el valor de esa información es fundamental, pero no es sencillo.
En primer lugar requiere un grado de maduración de la empresa en su utilización de las redes sociales y el big data. La organización tiene que pasar del seguimiento a la conversación y, finalmente, de la conversación a convertir la información recopilada en las redes y las interacciones realizadas en inteligencia de negocio. Cuando se llega a ese estadio, se consigue convertir la herramienta de escucha en un factor estratégico.
En segundo lugar, requiere la elección de la propia herramienta –un asunto de índole técnica– y su encaje en la estrategia de la compañía, una cuestión de talento. Las herramientas de escucha y los programas de análisis son todavía jóvenes, aparecen, desaparecen y se fusionan a un ritmo bastante rápido. En el mundo existen hoy alrededor de 200 herramientas y optar por una, otra o un conjunto de ellas requiere un análisis complejo y concienzudo de sus prestaciones actuales y sus perspectivas.
Los analistas tecnológicos auguraban para este año la irrupción definitiva de la inteligencia artificial en este campo… pero la innovación es un tren que acostumbra a llegar con retraso frente al horario previsto y por otro andén, cosas del over promise tecnológico. Esa computación cognitiva va a llegar pero hay que darle aún un poco de tiempo.
Pero además de las herramientas, necesitamos en las organizaciones talento capaz de convertir esos sistemas, que están en el mercado a disposición de todo el que las pueda pagar –léase la competencia–, en algo singularmente adaptado a las necesidades particulares de la empresa. Personas que conozcan la estrategia de la compañía, su cultura, sus necesidades… alguien capaz de convertir una herramienta estándar en un instrumento a la medida de las necesidades de su organización.
La tercera razón que obstaculiza el avance de una óptima instauración de la escucha avanzada en las compañías es la propia cultura corporativa: la estructuración de las empresas en silos, es decir, departamentos aislados y sin práctica en la utilización de herramientas comunes al servicio de la gestión transversal.
Como decíamos antes, de la escucha convertida en inteligencia de negocio se pueden extraer datos útiles para múltiples departamentos… que llevan toda la vida trabajando exitosamente sin usar estas herramientas. El cambio cultural que implicará su introducción tiene que venir avalado por la demostración de su valía. En muchos casos la inteligencia de negocio nos podrá aportar información que hoy conseguimos con otros métodos como la investigación de mercado y durante algún tiempo los datos procedentes de todas las fuentes tendrán que solaparse hasta que cada uno encuentre su acople y los últimos en llegar demuestren su valía, utilidad y, previsiblemente –o quizás no– su menor coste.
Hubo un momento con el advenimiento y triunfo de las redes sociales en el que la iniciativa comunicacional de la empresa colapsó ante el avance de un fenómeno nuevo que desplazó a las organizaciones del centro de la conversación e inicialmente las marginalizó. Hoy, con equipos y asesores que tengan una madurez digital y herramientas dimensionadas a su escala, la empresa se encuentra ante la oportunidad de recobrar voz, eco y, sobre todo, capacidad de analizar e influir en la cada vez más densa conversación social.
Alberto Mariñas es Socio de Estudio de Comunicación