Su transformación digital puede no servirle de nada

Aunque esté en boga, los efectos del cambio no existirán sin plantear un porqué La transformación suele razonarse en la mejora de los ingresos, pero el negocio no debe ser el factor único

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Según la décima edición de la Encuesta Mundial sobre el Coeficiente Digital de las Empresas realizada por la consultora PWC, el 82% de las empresas españolas están acometiendo procesos de digitalización para aumentar sus ingresos como objetivo prioritario, casi 10 puntos más que la media internacional. El segundo es mejorar la rentabilidad. Metas de negocio para los que recurrirán, dice la encuesta, al internet de las cosas y a la inteligencia digital como tecnologías disruptivas principales, en un proceso que lideran casi únicamente los consejeros delegados, como máximo responsable ejecutivo del devenir de la organización.

Pero la llamada transformación digital, pese a estar tan extendida, corre el serio peligro de acabar en cambios puramente estéticos. Lo advierte la propia PWC :“A medida que las compañías tienen un mayor conocimiento de las tecnologías digitales, y de que su desarrollo implica a toda las partes de la empresa, son más conscientes de la dificultad que supone integrarlas y aprovecharlas al máximo”. O en otras palabras:no es tan fácil como parece.

Así también lo ven los propios implicados. Responsables de recursos humanos y de sistemas, cuya voz en estos procesos queda muchas veces relegada por los objetivos de negocio cuando, en realidad, todos suman en esa misma dirección. Algunos de los representantes de estos departamentos de grandes empresas españolas se reunieron esta semana en el evento The Game Changers Lab, organizado DatacenterDynamics, una plataforma de conocimiento para la industria de los centros de datos. Sin guión, en un debate cara a cara, mostraron sus preocupaciones, perspectivas y propuestas para que, de verdad, esta época sea de cambios y cristalice en un nuevo estilo de liderazgo.

En primer lugar, el hecho de que la transformación digital sea un concepto ya instalado y aparentemente imprescindible, no debe significar un exceso de premura a la hora de plantear estos procesos. Las prisas no son buenas aliadas en un momento que puede llegara suponer cambios críticos. “Se ha creado un poco de bola con esta cuestión, tanto en multinacionales como en startups. Y cuando hablamos de transformación no se suele calibrar lo deseado con lo probable: nos paramos a pensar poco y hay una falta de autocrítica”, explicó Andrés Ortega, responsable de talento y aprendizaje en ING para España y Portugal, que abogó por una reflexión más profunda que analice las consecuencias de estos procesos, pero sobre todo, su objetivo real. “Muchas organizaciones tendrían que pararse y preguntarse:¿Realmente tenemos que transformarnos? Lo más seguro es que la respuesta sea sí. En ese caso, ¿a qué velocidad? Las transformaciones deben darse en la medida que los hábitos de consumo cambian”, explicó.

Cuando hablamos de este tipo de cambios no se suele calibrar lo deseado con lo probable

En esa misma línea se manifestó Gracia Sánchez-Vizcaíno, directora de sistemas y tecnologías de la información de Indra, para quien “la ansiedad que hay por el cambio, y la velocidad a la que se está queriendo hacer, quizá nos está llevando a errar y a buscar fórmulas mágicas que a lo mejor no existen”. Una ansiedad a querer aplicar las últimas soluciones, o las últimas tendencias de organización empresarial que, además, suelen argumentarse como blanco o negro. “Se plantean dicotomías todo el rato: joven contra sénior, rapidez contra lentitud... Y todo debe mezclarse más. A lo mejor no hace falta tanta ansiedad y tenemos que seguir pensando, porque en las empresas debe seguir habiendo experiencia, se pueden agilizar estructuras sin romper otras... Hay prisas por romper, en vez de por sumar”, argumentó Sánchez-Vizcaíno.

En ciertos sectores, esa transformación se ha visto acelerada por el evidente cambio de hábitos de sus consumidores. Es el caso de la banca. Se calcula que en 2021, la mitad de los usuarios serán clientes de bancos digitales. Durante esta semana, el presidente de BBVA, FranciscoGonzález, afirmó en el Foro de Davos que este año el 50% de su clientela será, sobre todo, digital. Adolfo Ramírez participó durante años el proceso de digitalización de Santander. A su juicio, uno de los grandes problemas cuando se habla de ello es “la distancia entre lo que se dice y lo que hace”. “Lo primero para cambiar es tener la actitud de querer hacerlo, parece obvio pero no lo es. Después hay que definir el plan, plasmar qué cosas quieres haber, cómo quieres trabajar. Cuando sabes qué tipo de empresa quieres ser, construyes todo lo demás, y ahí viene lo difícil”. El momento de la ejecución es crítico, puesto que muchas veces la última decisión depende de quien no ha estado en el día a día de esa planificación. “Ocurre a veces que el que tiene que ejecutar y liderar no están en eso”. Para Andrés Ortega, de ING, ese liderazgo no debe ser el papel exclusivo de los comités ejecutivos. Estos “tienen que entender y permitir. Si no, se acabó la transformación digital”.

Cada líder tendrá que ser el responsable de la gestión del talento de su equipo

Pero, al igual que en la banca ese cambio debe ser más acelerado, en otros sectores quizá no sea necesaria una ejecución tan profunda y acelerada, ni las prioridades sean las mismas. Así lo planteó el director de operaciones y sistemas de Cantabria Labs [antigua Industrial Farmacéutica Cantabria], una de las empresas líderes en el sector dermatológico. “Podemos morir por intentar cambiar una organización de la noche a la mañana. Hay que hacerlo con los pies en el suelo, pensando bien cómo está funcionando y cómo quieres que funcione”. Como explicó Mariscal, si en la banca el motor del cambio ha sido los cambios en el consumo, en otros casos “la transformación puede venir porque tus empleados no estén a gusto con la forma de trabajo, y quizá es el punto donde más deberíamos centrarnos”

El factor humano

Porque el esfuerzo en lo digital no deberían significar el olvido del elemento humano. Para el responsable de talento e innovación de Ferrovial, Joan Closet, “si no se tiene en cuenta este factor en al transformación digital hay un problema. Hay mucho talento innovador oculto en nuestras plantillas, y el papel del líder debe ser descubrirlo, potenciarlo y facilitarlo”. Por ello, el papel de la función de los recursos humanos debe tomar una mayor relevancia, a la par que sistemas, negocio, marketing, comunicación... Aunque, en el caso de los primeros, su rol acabará estando impregnado en el resto de departamentos. “Los responsables de gestionar el talento en las empresas no solo son los recursos humanos. Esta será una tarea que cada líder de cada equipo tendrá que hacer”, subrayó Miguel Zancajo, vicepresidente de talento global de Accor Hoteles. Para ello, dijo, hace falta un liderazgo coherente, algo que, como constató el jefe de transformación digital de Calidad Pascual, Javier Paniagua, no siempre sucede. “En una misma empresa hay estilos directivos muy variados: unos más creativos, otros más rígidos... Eso hay que cortarlo de raíz”, de cara a lanzar mensajes coherentes a los trabajadores.

Reflexión, análisis, un objetivo claro y una ejecución coherente. Claves para que lo digital no se vuelva en contra.