Fernández- Samaniego: “Externalizar la asesoría jurídica puede reducir un 50% la factura legal de la empresa”

“El ‘outsourcing’, habitual en áreas informáticas, ha llegado a los departamentos legales” “A determinado tipo de despachos les ha llegado su ‘momento Kodak’”

Javier Fernández-Samaniego, socio director de Samaniego Law.Manuel Casamayon

Javier Fernández-Samaniego lleva más de 20 años en el mundo de la abogacía de los negocios. Ha pasado por grandes firmas tanto españolas como del 'magic circle' londinense y suma a su experiencia haber sido el encargado de abrir en España la oficina de un despacho internacional. Con esta trayectoria a sus espaldas, considera que ha llegado el momento de emprender en un sector que vive una auténtica revolución. En una entrevista concedida a este medio, explica su visión sobre el mercado legal y la puesta en marcha de su nuevo proyecto: la creación de lo que denomina el primer bufete alternativo iberoamericano. Trabaja con diversas empresas y profesionales, entre los que figura un matemático que dirige la unidad de inteligencia artificial y gestión de contratos, y también con proveedores globales de soluciones jurídicas como UnitedLex para ofrecer a los clientes soluciones legales más eficientes y con menores costes. Con oficinas en Madrid y Miami, la firma conecta Europa, Iberoamérica y Estados Unidos.

R. ¿Cree que a los despachos de abogados les ha llegado su 'momento Kodak'?

R. A algunos, claramente. Es evidente que muchos despachos que confiaban en el volumen y que estaban prestando servicios y procesos que ahora se pueden prestar de manera más barata y con la misma calidad tienen un problema muy serio. Ya hay un determinado tipo de prácticas y productos legales, como el asesoramiento contractual general, el apoyo en procesos de due diligence, etc., que se prestan desde las Big Four o los LPO (legal process outsourcing), pero los nuevos proveedores son capaces de prestar servicios cada vez más sofisticados que hasta ahora parecían reservados a los despachos. Curiosamente los despachos siguen invirtiendo y se empeñan en replicar modelos que claramente ya hay otros proveedores que están prestando. Por eso creo que, efectivamente, a determinado tipo de bufetes les ha llegado su 'momento Kodak'.

R. ¿Qué está cambiando en las asesorías jurídicas internas de las empresas?

R. No son ajenas a la transformación digital. En empresas con asesorías jurídicas internas sobredimensionadas se está produciendo incluso su 'outsourcing'. He tenido la suerte y el privilegio de ayudar a UnitedLex en la operación por la que se externalizó la asesoría jurídica de DXC -la compañía resultante de la fusión de Computer Science Corporation (CSC) y Hewlett Packard Enterprise- una operación por la cual el servicio del departamento legal pasa a prestarlo un nuevo proveedor, que no es estrictamente hablando un despacho de abogados y que optimiza muchos procesos que estaban haciendo los abogados internos, apoyándose en la tecnología. En los modelos clásicos, las labores de la asesoría interna se cubrían con abogados internos o con abogados externos. Esto es completamente distinto y vemos cómo empresas como UnitedLex asumen gran parte de las funciones que antes realizaba la asesoría jurídica interna, que se reduce para centrarse en lo que tiene sentido que esté centrada. Estos procesos de outsourcing tan típicos en departamentos como, por ejemplo, los de informática, llegan al departamento legal. Esto implica un importante ahorro del coste laboral interno y también del coste de abogados externos. En Estados Unidos, la operación que ha llevado a cabo DXC ha sido todo un hito, porque también ese país es particularmente proteccionista en la prestación de servicios legales, y claramente va a marcar una tendencia al mezclarse con el advenimiento de los denominados proveedores alternativos.

R. ¿Qué nivel de ahorro de costes puede suponer esto para una empresa?

R. Los reclamos publicitarios de este tipo de modelos de negocio hablan de ahorros que pueden llegar al 50% de la factura legal. Son, por tanto, ahorros y eficiencias muy importantes.

R. ¿Cómo se está viviendo toda esta transformación en Estados Unidos?

R. Ahora mismo en Estados Unidos, que es uno de los campos de pruebas de innovación en muchísimos sectores pero que es, paradójicamente, proteccionista y tradicional en su industria legal, se está produciendo una explosión. La idea estaba en el aire, pero era una idea muy marketiniana. Hace ya unos cuantos años proveedores como Axiom Law empezaron a aparecer en el mercado, pero la operación de DXC-UnitedLex marca un nuevo hito y ha supuesto un revulsivo para que prácticamente todas las asesorías jurídicas internas de cierto volumen en las compañías aceleren su transformación organizativa y de procesos legales. La proposición de valor es que cualquier asesoría jurídica que cuente con más de 50 personas es susceptible de ser prácticamente externalizada y transformada con menores costes, mayores eficiencias y una organización completamente distinta tras el proceso.

R. ¿Tardará en llegar esta tendencia a Europa?

R. En España y en Europa estos fenómenos no son nuevos, pero todavía no se ha producido la “transformación digital” del sector. Hay asesorías jurídicas claramente sobredimensionadas que se lo están planteando y, aunque sí ha habido operaciones importantes de externalización, no soy consciente de que se haya producido ninguna operación del calado de la de DXC-UnitedLex. Lo que sí llevamos viendo los últimos años es que muchos servicios que se externalizaban a despachos de abogados ahora se derivan a consultoras. Como apuntaba Richard Susskind, se está produciendo una fragmentación del trabajo. Antes se derivaba trabajo a un despacho de abogados, pero ahora no necesariamente.

R. ¿Esta evolución puede ser también en parte consecuencia de los elevados honorarios de los despachos de abogados?

R. Yo creo que la razón ha sido fundamentalmente la irrupción de la tecnología y la transformación radical de todos los negocios, luego también que se han caído determinadas barreras regulatorias, porque había determinado tipo de trabajo que se suponía que sólo podían hacer los abogados. De hecho, esas reservas siguen existiendo, por ejemplo, en la representación en juicio de un cliente. Pero hay muchísimo trabajo y servicios que se estaban prestando por abogados, que no estaban dentro de la reserva de ley, que ahora se están llevando proveedores que lo pueden hacer de una manera mejor, más eficiente, más barata. Yo creo que ése es el cóctel que ha llevado a esto.

R. ¿Qué lleva a una persona con su perfil a dar el salto al emprendimiento legal?

R. Como abogado, lo que me mueve es dar soluciones a mis clientes. Y me he dado cuenta de que no se dan necesariamente con las herramientas que se encuentran en un despacho. Los despachos son piezas imprescindibles y, en ese sentido, hay determinados servicios que no han cambiado y son exactamente idénticos a como eran cuando empecé a ejercer, pero otras cosas sí han cambiado y, pese a la increíble adaptación realizada a veces incluso por cuestiones estructurales, no son la plataforma más idónea. Por otra parte, muchos de los servicios que dábamos antes ahora los pueden dar otros profesionales: consultores, empresas tecnológicas, lobistas profesionales, etcétera. Ahí es donde, en mi inquietud por ofrecer soluciones al cliente, veo que, después de todos estos años de experiencia, puedo darle esas soluciones de otra manera en colaboración estrecha con esos profesionales. Y esto es lo que me ha impulsado a embarcarme en lo que ahora se llama una firma alternativa.

R. ¿En qué consiste exactamente el modelo de negocio de Samaniego Law?

R. Nuestro modelo de negocio tiene tres patas. Una, más tradicional, es ofrecer asesoramiento legal para la resolución de conflictos, prestando servicios tanto contenciosos como consultivos centrados en sector de las nuevas tecnologías. Esa ha sido mi práctica todos estos años y tiene gran demanda ante todo el cambio regulatorio que conlleva la disrupción tecnológica, la necesidad de resolver conflictos de forma alternativa o los retos de regulaciones como el Reglamento Europeo de Protección de Datos. Las otras dos divisiones son más novedosas. Hay una división de consultoría estratégico-jurídica, cuya misión es ayudar a las empresas y asesorías jurídicas internas en la transformación y búsqueda de soluciones con herramientas de gestión y de inteligencia artificial para dar respuesta sobre todo a sus grandes proyectos, a sus picos de trabajo, a sus operaciones mercantiles, estructurándolos de una manera distinta y apoyándose en tecnología. Ahí es donde cuento con la alianza de United Lex. Y la tercera pata es la de ofrecer un servicio de abogados por proyectos, similar a lo que hace Axiom Law en Estados Unidos o Lawyers on Demand en Reino Unido.

R. En el poco tiempo que lleva en marcha, su proyecto ha sido reconocido por el Financial Times como uno de los más innovadores de la abogacía en Europa…

R. Evidentemente hay un componente de suerte, porque hemos tenido la oportunidad de trabajar y ayudar a UnitedLex en la operación de DXC con una estructura mínima, hemos podido estar involucrados con despachos de primerísimo nivel en este tipo de operaciones. Yo creo que lo que ha reconocido Financial Times es esa capacidad de hibridar lo que es un despacho de la abogacía tradicional con los nuevos modelos de negocio y el que hayamos tenido la suerte, en tan poco espacio de tiempo, de ofrecer soluciones a compañías de primer nivel que son las que han avalado nuestra candidatura en estos premios. El nuestro no es un discurso de futurología, sino una realidad. Hemos sido capaces de dar ya esas soluciones con mucha imaginación y creatividad y apoyándonos en otros profesionales y proveedores.

R. ¿Por qué ha decidido poner el foco en Iberoamérica?

R. Aparte de los intereses que las empresas españolas y europeas tienen en el continente y las obvias y consabidas ventajas culturales y de idioma que podemos ofrecer los despachos españoles, se une también el hecho de que la abogacía de negocios y los abogados de empresa del continente americano -tanto Iberoamérica como buena parte de Norteamérica- están más abiertos a estos modelos alternativos y a la innovación que otros mercados más maduros y consolidados. Hay toda una nueva generación de abogados y de clientes que están abiertos y deseosos de cambio y esto es lo que hace que sea más fácil desarrollar este modelo en estos mercados que en entornos más resistentes al cambio.