empleo

El empleado quiere ser escuchado como un cliente

Hacer partícipes a los trabajadores de la cultura empresarial es el reto

Para ello aplican los métodos de la experiencia de cliente, pero enfocados al bienestar de la plantilla

La experiencia de cliente ha sido un concepto con el que, en los últimos años, las empresas han querido intensificar sus esfuerzos por ser atractivos a los consumidores. Si bien la competencia actual en cualquier sector hace difícil construir una fidelización plena, se trata de garantizar una relación lo más satisfactoria posible y que allane al camino a futuras transacciones, a través de un buen servicio, una atención personalizada y una resolución casi inmediata de posibles obstáculos. La idea, aún más reforzada, de que el cliente siempre tiene la razón.

Pero centrar los esfuerzos en algo puede llevar a descuidar otras áreas que resultan igual de fundamentales para el devenir de las compañías. Como, por ejemplo, el bienestar de los trabajadores. De poner el foco en la experiencia de cliente se está pasando a la experiencia del empleado, una idea que incluye toda una diversidad de medidas para que, al final del día, este sienta que su labor merece la pena. Y además, una tendencia que los especialistas en recursos humanos identifican ya como esencial. Según el último informe Tendencias en la gestión de recursos humanos que cada año elabora Deloitte, la experiencia del empleado es la cuarta preocupación para las empresas: el 79% de los responsables de estos departamentos la definen como muy importante. “Las empresas ponemos el triple de esfuerzo en la satisfacción de los clientes que en la de los empleados”, sintetizó Luis Blas, director de recursos humanos de Altadis, en la jornada Tendencias en formación y desarrollo en la empresa, organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), EAE Business School y Cepsa.

"Las empresas ponemos el triple de esfuerzo en la satisfacción de los clientes que en la de los empleados"

 

Como explicó Blas, las compañías dedican muchos de sus esfuerzos a relatar “permanentemente” a los consumidores por qué tienen que comprar su producto, pero no sucede lo mismo con la plantilla: “Al empleado solo le decimos por qué tiene que trabajar en nuestra empresa el primer día que llega. La mayoría de las acciones que hacemos con los clientes no las hacemos con los trabajadores. O lo haces con todos o con ninguno”.

Pero conviene concretar el significado de la experiencia del empleado, dentro de un área, el de los recursos humanos, copado de términos y conceptos no siempre precisos. El director corporativo de personas de Bankia, Juan Chozas, lo entiende de una forma muy próxima a la experiencia de cliente. “Buscamos las experiencias individualizadas, la memorabilidad. Proponer una oferta individualizada a cada uno de nuestros colaboradores, con el objetivo de crear un orgullo de pertenencia”. Crear un compromiso sólido con el empleado, una tarea que no va a resultarle sencilla a las empresas.

Una encuesta de la firma de servicios profesionales Willis Towers Watson cifra en un 35% el porcentaje de empleados altamente comprometidos con sus compañías en España. El 23% se declaraba “desmotivado” y un 21% desconectado, mientras que otro 21% se definía “comprometido pero sin apoyos”. ¿Cuándo se consigue que un empleado esté comprometido? “Cuando cree en el proyecto de la empresa. Entendemos el compromiso como el estado emocional que mueve a las personas a aplicar sus competencias de la mejor forma posible para conseguir los mejores resultados para la organización”, describió Luis Manuel González, director de recursos humanos de Roche. Para su homólogo en Havas Group, Enrique Escalante, el compromiso “es cómo se siente la gente de tu empresa con respecto a cómo se hacen las cosas en ella”.

Transformación

Apartir de ahí, las empresas están desarrollando distintos tipos de estrategia para conseguir que los empleados sientan que son tratados con el mismo interés y preocupación que las compañías lo hacen con sus clientes. Una en hacerlo ha sido Cepsa. En 2011, la petrolera fue adquirida en su totalidad por International Petroleum Investment Company (IPIC), pasando a ser su capital 100% extranjero. Como relató su responsable de talento, cultura y aprendizaje, Rafael Fernández, comenzó un proceso de cambio profundo, cuya medida más visible fue el traslado a sus actuales oficinas en Madrid. “Impactó mucho en la transformación. Trasladar a 2.000 personas, prescindir de despachos, cambiar la forma de comunicarse con los empleados... Les involucramos de una forma distinta, y funcionó de manera muy satisfactoria”.

Cepsa ha trazado un plan estratégico con miras a 2030. El objetivo, triplicar el valor de los accionistas. Para ello han establecido 12 ejes, y cuatro de ellos tienen que ver con la gestión de personas: cultura, capacidades, compromiso e incentivos. “Trabajamos en una nueva forma de abordar la experiencia del empleado. Lo hacemos a partir de lo que nos dicen que se puede mejorar, de lo que no les gusta, y desde ahí, redefinimos una forma de aproximación diferente”.

Estos procesos requieren tiempo y, sobre todo, buena planificación. Luis Blas, de Altadis, recomienda medir el nivel de satisfacción de los trabajadores, al igual que se hace con los clientes, y hacer una segmentación profunda. “No tiene las mismas necesidades un recién llegado que un empleado que está esperando a jubilarse”. Para Juan Chozas, de Bankia, lo primero debe ser conseguir el apoyo de la alta dirección y darle a ese inicio del proceso un sentido de urgencia, “partiendo de una buena medición, un buen diagnóstico, y generando movimiento, nuevas conversaciones...”. La directora de recursos humanos de Metlife propuso compartir la definición de la estrategia con los empleados, “que ellos puedan decir cómo pueden ayudar y aportar”.

“No tiene las mismas necesidades un recién llegado que un empleado que está esperando a jubilarse”

 

Algo que llevaron a cabo en el proceso de transformación de Roche. Tras dos años de dificultades, en 2015 la empresa decidió “redefinir nuestro proyecto de empresa”, como explicó su responsable de recursos humanos, Luis Manuel González. Consultaron con la mitad de los trabajadores sus necesidades y opiniones, y en 2016 se reunieron con los 600 trabajadores de su rama comercial. “Les preguntamos qué necesitaban para sentirse más cómodos con la forma en que hacemos las cosas, y nos marcaron las prioridades:tecnología, innovación, trabajo en equipo y colaboración”. En su caso, también se produjo un cambio de oficina, una medida habitual en los últimos tiempos.

También hicieron mudanza en Havas, apostando por los medios abiertos. “Cada persona va a estar mucho más comprometida si tiene verdaderas ganas de venir a trabajar. Nosotros contribuimos favoreciendo un entorno agradable. Hemos reducido las jerarquías, y se da la oportunidad a los empleados de crear sin tener miedo al error. El nuevo edificio ha ayudado mucho. Los espacios abiertos contribuyen a colaborar y compartir”, describió el Enrique Escalante. Esa menor jerarquización, el adelgazamiento de las estructuras, es algo que para Eva Figueroa, responsable de recursos humanos de Astellas, es elemental cuando se plantea una transformación. “Con estructuras rígidas no es posible ser ágil y que fluya la comunicación”.

Y tampoco sin aplicar las nuevas tecnologías, para lo cual se necesita un nuevo tipo de líder, como han hecho en Telefónica: “Debe tener tres cualidades: aptitud, estar abiertos a abrazar la tecnología y que sepan aplicarlo; y capacidad de aprender de la experiencia y aplicarla. Todo con una ejecución enfocada a resultados”, relató Javier Delgado, director de recursos humanos de Telefónica España. Porque, al final, todas estas medidas no solo pueden ayudar a conseguir los objetivos de negocio, sino a impulsarlos. “En Orange nos convencimos de que si no logramos el cambio cultural no conseguiríamos esos objetivos. Lo hemos metido en el corazón del modelo estratégico. Ahora en el comité de dirección se habla de personas”, apuntó Ignacio de Orúe, director general de personas de la compañía de telecomunicaciones.

Normas
Entra en EL PAÍS