Luis Martínez: “La neurología ayuda a gestionar personas y equipos”

Es el director del laboratorio de neurología y toma de decisiones del CSIC Trata de aplicar los principios de la neurociencia a la empresa

Juan Lázaro

Tras licenciarse en Biología en la Universidad de Santiago de Compostela, llegó a la Universidad Rockefeller en Nueva York, donde trabajó en el estudio de los procesos fisiológicos visuales. Hoy, Luis Martínez (Lugo, 1969) dirige el laboratorio de neurociencias visuales y toma de decisiones del Instituto de Neurociencia de Alicante, común a la Universidad Miguel Hernández y el CSIC. Trabaja para dar validez ecológica a lo que se descubre en el laboratorio, es decir, sacar la teoría a la calle y ver si lo averiguado cuenta con aplicación práctica real. Para ello se reúne con empresas y profesionales, como hizo la semana pasada el marco del evento True Knowledge, organizado por la agencia de medios MEC, donde se realizó esta entrevista.

R. Ya se oyen términos como neuromarketing, neuroeconomía o neuroliderazgo. ¿Qué peso tiene la neurociencia en las empresas?

R. Y otras como neuroestética, neuroemoción... Vivimos en una época de auge del neuro que, en mi opinión, desvirtúa mucho el mensaje y el potencial real de la neurociencia. Surgen ramas, como todas las nombradas, que han creado un nicho que los neurocientíficos no rellenamos porque aún estamos en el principio. La neurología tiene mucho que decir en estos sectores, pero poco a poco.

R. ¿Dónde está más avanzada?

R. En lo que respecta a la toma de decisiones, que en una empresa es de lo más importante. Un punto de inflexión en el campo de la neurología desde el cual se entendía la toma de decisiones se produjo con el trabajo de Daniel Kahneman, que fue Premio Nobel de Economía en 2003. Postuló que el hombre no toma decisiones de forma racional, sino que hay un sistema de dos caras. La primera es muy emocional, llena de sesgos y sentimientos, utilizada en la mayoría de resoluciones. La segunda cara es la que aparece en la segunda fase, más racional. Cuando estás muy presionado utilizas solo la primera y, si tienes tiempo, la segunda.

R. Muchas de las grandes decisiones se toman bajo presión. ¿Cómo afectaría esto en ellas?

R. Muchos de estos modelos duales recomiendan que si tienes que tomar una decisión importante, realmente crucial, como comprarte una casa, lo hagas de forma emocional. Y si por el contrario tienes que tomar una banal o cotidiana, lo hagas analizando todos los factores, de manera racional. La causa es que la emoción transmite toda la vida de experiencias. Esa vida de experiencias se acumula en una parte muy intuitiva del cerebro, a la que se recurre en momentos de tensión. Mientras tanto, la parte racional está libre de ruido, en ella tienes toda la información que puedes conseguir y, mucha de ella, precisamente por ser racional, en el fondo es irrelevante para ti. Por eso, si te basas en aspectos puramente racionales a lo mejor tomas una decisión no del todo adaptada a tu persona.

R. ¿Cuál es el papel de la tecnología y el auge digital en la toma de decisiones?

R. Cada vez que surge algo nuevo, el cerebro debe adaptarse a ello, también para tomar decisiones. Cuando apareció la escritura, filósofos como Sócrates se mostraron en contra porque dañaba la memoria, y sin memoria y sin perspectiva no podían tomarse sentencias que se basasen en criterios reales. Y en parte es cierto. Las nuevas tecnologías están cambiando hábitos y parámetros, hacen que se piense a corto plazo, reducen mucho la memoria del trabajo, hacen que se acumulen conceptos mucho más cortos y simples, y desarrollan ideas mucho más rápido pero de manera menos profunda. En este sentido, de forma generalizada, meten más ruido que otra cosa. Tenemos el sesgo de pensar que cuantos más datos haya en una ecuación, mejor, y es un error muy común. Esa información ha de ser relevante. Cuanto más ruido haya, menos profundo será el juicio.

R. ¿Cómo puede ayudar entonces la neurología en el trabajo?

R. En las relaciones sociales, porque la toma de decisiones afecta también a la hora de diseñar equipos, negociar y gestionar a las personas. Dentro de pocos años sabremos de forma exhaustiva cómo alguien toma decisiones, y eso es fundamental, por ejemplo, para analizar por qué un proceso de selección termina de una u otra forma.

R. Suele decirse que utilizamos el 10% del cerebro, ¿es verdad? La inteligencia artificial está en boca de todos, ¿puede fabricarse un cerebro como el humano?

R. El cerebro funciona constantemente y el consumo metabólico no para. Pese a suponer el 2% del peso corporal, consume entre el 20% y el 25% del total de la energía, incluso durmiendo. Lo que ocurre es que es un músculo que, como todos, puede entrenarse para mejorarlo, y por eso nació ese tópico tan extendido, pero es falso, utilizamos el 100%. Con todo esto, potencialmente no hay ninguna barrera que dificulte simular una mente humana en un dispositivo, una máquina o un robot. Es un final que no está cerca, que a lo mejor no llega nunca, pero que técnicamente, por lo que conocemos del cerebro, podría llegar a suceder sin problema.