Recursos más humanos en una nueva realidad digital

Los departamentos de personal ya no solo se dedican a reclutar Deben ser los motores de los cambios en las compañías

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Los conceptos tecnología y digitalización suelen traer verdaderos quebraderos de cabeza a las empresas, sobre todo a aquellas que todavía no han iniciado su transformación. Los tiempos mandan, y el futuro será incierto para las compañías cuyos procesos no hablen el idioma digital. Empezando por un departamento que, históricamente, no ha necesitado servirse tanto de la tecnología para desarrollar su actividad.

Es el de recursos humanos, cuyo papel en las compañías ya no solo se enfocará al reclutamiento o a controlar todo lo relativo a sus trabajadores. Su peso dentro de la estructura organizativa crecerá de forma exponencial, como se trató en el HR Innovation Summit, foro que analizó las tendencias de futuro en la gestión del talento desde el nuevo prisma digital. “Y lo primero que tenemos que hacer los responsables de este área es creernos la importancia de nuestro nuevo rol”, explicó la responsable de este departamento en Vodafone España, Remedios Orrantía.

Porque lo digital lleva consigo todo un cambio cultural en una empresa. Yesa nueva cultura no es viable si no es absorbida por las personas. Es ahí donde entran en acción los recursos humanos, que para vencer las resistencias que surjan en el proceso, debe plantearse una hoja de ruta digital propia, como explicó Joana Sánchez, presidenta de la escuela de negocios digitalInesdi, algo que pocas empresas hacen. “Apenas el 19%. Y ese plan debe tener palancas que aceleren ese cambio: trabajo colaborativo, comunicación digital interna, un cambio de liderazgo, una mayor y mejor gestión de los datos, o una transformación de los espacios y las formas en las que nos relacionamos con el talento”.

Por tanto, los departamentos de recursos humanos se enfrentan a dos retos:transformarse a sí mismos, y como consecuencia, propiciar la transformación del resto. En el primer punto, el director de recursos humanos de BQ, Daniel Ruiz, señaló que, antes de esta ola digital, el trabajo de los profesionales de la gestión del talento era “más intuitivo”, basado en personas con una capacidad especial de liderar y tomar decisiones. Ahora, gracias a la tecnología, “podemos multiplicar las capacidades analíticas, poniendo en orden los datos y, gracias a esto, poder tomar decisiones y trasladar información relevante a otros departamentos”.

Precisamente, la analítica de datos fue señalada por Remedios Orrantía como una herramienta que deberá ser esencial en su actividad:“Tiene un impacto directo en la cuenta de resultados. Nos permite identificar, con los datos que sabemos de los clientes y de los agentes que los atienden, qué tipo de operador va mejor con cada usuario. Estamos pudiendo mejorar la experiencia del cliente gracias a esto”. Aitor Rueda, homólogo de Orrantía en Pernod Ricard España, añadió que esta herramienta “no se está explotando lo suficiente, y proporciona un campo enorme de oportunidades”.

En base a esas nuevas tareas, estos departamentos deben ser capaces de tener una influencia y un peso decisivo en la toma de decisiones que toma la alta dirección. Por tanto, deben ser agentes del cambio de la cultura corporativa, concepto que el director de recursos humanos de Google en la región EMEA, Javier Martín, definió como “el reflejo de los objetivos y la visión de la compañía”, que deben ser lo suficientemente atractivos para sus trabajadores y para el talento que se quiere captar. Para la directora de este área en la cadena hotelera Room Mate, Begoña Pérez, “las empresas debemos tener un elemento integrador en la relación entre personas que piensan diferente, tanto dentro como fuera de la empresa, y esa es la cultura corporativa, que tiene que ser dinámica e interactiva”. Y como apostilló el socio de Ackermann Samuel Pimentel, “debe tener ética y valores, y una pasión que trasladar”.

La cultura corporativa fue la que provocó un cambio total en el rumbo de la red social Linkedin. Tal y como explicó su responsable en España, Sarah Harmon: hace siete años “los resultados no iban bien y teníamos problemas para captar ingenieros en Silicon Valley”. Pero el establecimiento de una cultura, en base a unos valores asociados a la visión y misión de la empresa, permitió un impulso que llega hasta hoy, “con el liderazgo de recursos humanos”. Un área más digitalizada, pero que no debe perder su perspectiva humana.