La mejor arma contra el desperdicio público es una gestión eficaz

Los sobrecostes y retrasos son la oscura sombra de muchas infraestructuras

A pesar de los innumerables esfuerzos humanos, los sobrecostes y retrasos son la oscura sombra de muchas obras públicas. Los problemas de procesos poco eficientes, por ejemplo, en la Ciudad de las Artes y Las Ciencias supusieron un castigo inmerecido de mil millones para los valencianos. Aunque el problema es sistemático y lo saben los madrileños, que sufrieron los sobrecostes del proyecto de La Caja Mágica; los gallegos, con la construcción de su AVE, y así decenas de ejemplos hasta uno de envergadura internacional, como es el Canal de Panamá.

Algunas de las causas comunes en todos esos proyectos son cuestiones perfectamente previsibles y fáciles de solventar, nacidas de falta de planificación en detalle, decisiones que se aplazan o que se toman cuando no se tienen suficientes datos y recursos mal utilizados. Una lista de motivos que, en el sector de la gestión especializada, se agrupan bajo el gran título de “desperdicio”. Combatirlo es fácil si se tiene el valor para utilizar las herramientas que frenarán la infección de los proyectos y, por supuesto, el coraje para investigar los motivos.

Hasta el momento, tres son los problemas más veces diagnosticados en las empresas, empezando por las reuniones ineficaces. El fin de una reunión es tomar decisiones, que aportarían unas bases sobre las que trabajar y resolverían muchas dudas. La triste realidad es que no todas las sesiones acaban en la toma de una decisión formal, ni favorecen un entorno abierto de debate, y casi siempre se extienden más de lo debido. Entre las consecuencias de ello pueden citarse la desmotivación de la plantilla y la toma de decisiones equivocadas. Muchos empleados se echarían las manos a la cabeza si tuvieran delante la cifra que representa el dinero invertido en reuniones que duran mucho y resultan poco productivas. ¿Cambiaría en algo el impacto de esas reuniones si utilizásemos el método Kaizen, trabajásemos los tiempos de intervención, la puntualidad, la economía de las palabras y la gestión visual? La respuesta es sí.

Pero para solucionar ese problema, antes hay que enfrentarse a un interrogante que aplasta cualquier intento de mejorar la gestión en un proyecto: ¿sabemos cuánto tiempo hay que dedicar a cada tarea? Si no invertimos tiempo en responder a esta pregunta, jamás podremos ser capaces de gestionar la carga de trabajo del equipo, que es directamente proporcional a los sobrecostes y los retrasos. Esto nos lleva a ser incapaces de gestionar los proyectos, dedicándonos sólo a apagar fuegos en lugar de tomar decisiones de forma estandarizada. Una sala de gestión de proyectos, bien definida junto con dinámicas e indicadores asociados, nos ayudará a solucionar este inconveniente.

Necesitamos un plan bien definido e indicadores cuantitativos y cualitativos que nos alerten cuando la implementación del proyecto no funciona. Los primeros servirían para comprobar, por ejemplo, en cuánto se han reducido el proceso largo y costoso de las solicitudes de licencia de obra. Los segundos, nos servirán para comprobar a través de, por ejemplo, encuestas de satisfacción a los clientes, si efectivamente la calidad y la gestión mejora y cubre las necesidades y las expectativas expuestas en el inicio del proyecto.

Las reuniones ineficaces, el mal uso del tiempo y de los recursos, y la falta de indicadores para medir nuestras acciones y la falta de visibilidad son sólo algunos ejemplos muy sencillos de desperdicios. Cuando se interponen en nuestro camino, nos llevan a realizar proyectos que quedan muy lejos de lo establecido, algo que ocurre tanto en empresas privadas como públicas, en este segundo caso, generando el descontento de la sociedad. Por suerte, evitar todo esto es posible, si estamos dispuestos a cambiar los paradigmas actuales y la forma de pensar.

En muchas ocasiones los inconvenientes y la información de los proyectos permanecen en los ordenadores de sus gestores o en la cabeza de las personas, siendo muy complicado prever y predecir los problemas, y mantener claras las prioridades y las tareas críticas. Sencillas herramientas de gestión visual pueden ser de gran utilidad para evitar retrasos, establecer prioridades y evitar problemas de sincronización en las tareas.

No estamos hablando de soluciones tecnológicas que conlleven elevada inversión. Estamos hablando de metodología Kaizen basada en una mejor comunicación, control, planificación y gestión visual.

Borja Iglesias es Operations Manager Kaizen Institute Spain