Digitalización

Ser digital exige nuevas formas de gestionar talento

La revolución tecnológica requiere rapidez y un cambio de mentalidad en ejecutivos y empleados

Ser digital exige nuevas formas de gestionar talento

Ninguna empresa, independientemente del sector al que se dedique, se libra de adaptarse a la revolución digital. Las nuevas tecnologías han modificado los procesos productivos y, sobre todo, la forma en que los clientes se relacionan con las compañías. Lograr dar respuesta a las cada vez más exigentes necesidades de los usuarios implica una buena dosis de flexibilidad por parte de las compañías.

Porque la digitalización también está cambiando las empresas por dentro. Figuras como las del chief digital officer, el chief analytics officer o el chief data officer empiezan a ser comunes en las organizaciones. La propia manera de estructurar los equipos también está evolucionando, buscando una mayor agilidad e interdisciplinariedad. El mayor reto de las grandes compañías es tratar de operar como si fuesen pequeñas pese a contar en ocasiones con miles de empleados.

¿Es eso posible? No en todos los casos, como explica Silvia Leal, experta en e-liderazgo y transformación digital. Una startup, por su tamaño y forma de funcionamiento, tiene características cuya aplicación en las grandes corporaciones no es garantía de éxito. “Cada cosa en su sitio. Extrapolar el funcionamiento de una startup puede resultar caótico para una empresa mayor.Pero sí hay grandes compañías que necesitan mucho más dinamismo”, afirma.

Porque, para esta experta, “lo que es importante es que la empresa que quiera digitalizarse se de prisa. Empezando por el equipo directivo, y que este conciencie a los demás de que las cosas están cambiando”. Un estudio del Global Center for Digital Business Transformation, iniciativa de la compañía tecnológica Cisco y la escuela de negocios suiza IMD, afirma que cuatro de cada diez grandes empresas de cada sector desaparecerán en los próximos cinco años debido a la disrupción digital y a la falta de adaptación a ella.Una cuestión que, según el mismo informe, no ocupa debate alguno en los consejos de administración del 45% de las empresas. “Muchas siguen sin tomárselo en serio, porque no tienen a nadie en sus consejos que impulsen estos cambios, o que estén pendientes de las nuevas tendencias. Ya no es una cuestión solo de los consejeros delegados”, sentencia Leal.

Cuatro de cada diez grandes empresas de cada sector habrá cerrado en cinco años por la disrupción digital

¿Qué aspecto deberían tener en cuanta las organizaciones que quieran ser digitales? Alberto Delgado, consultor y profesor en Esade, identifica varios rasgos imprescindibles en su libro Digitalízate.Cómo digitalizar tu empresa (Libros de Cabecera, 2016). El primero de ellos es el probable fin de las grandes oficinas. “Las TIC hacen más posible el trabajo conjunto de equipos que no están físicamente próximos”, señala. Las empresas sacarán provecho de ello, reduciendo las necesidades de espacio.

La configuración de equipos de trabajo pequeños es una de las causas de la menguante necesidad de grandes oficinas. Las nuevas generaciones, apunta, son más individualistas y están acostumbradas a trabajar y relacionarse en red. Eso se extenderá a los equipos de trabajo, que tenderán a ser nucleares y a estar permanentemente conectados. El aumento de freelancers, especialmente entre quienes gestionen y analicen datos, también propiciarán que se den este tipo de relaciones.

Como consecuencia de lo anterior, y con vistas a ganar agilidad, las compañías tendrán cada vez menos niveles jerárquicos. “La tecnología facilitará que empleados de base y altos ejecutivos puedan interactuar y que la información fluya en todos los estratos de la organización”, augura Delgado.

Para Silvia Leal, esa fluidez en la comunicación, unida a unas estructuras jerárquicas más horizontales, “permite que el mensaje de concienciación hacia el cambio que se tiene que lanzar gane en credibilidad”. Porque, prosigue Leal, comprender la transformación a la que se enfrenta la empresa es tarea tanto de equipo directivo como del trabajador. “Este también tiene que entender que su puesto va a cambiar, y que eso le va afectar. No es suficiente conque la empresa le forme, sino que él también tiene la responsabilidad de aprender”, señala.

Otra de las características que distinguirán a las empresas digitales de las que todavía no hayan dado el cambio es la diversidad cultural y de perfiles. “Las organizaciones serán menos uniformes. Veremos colaborar a personas de diferentes geografías, idiomas y perfiles con el soporte de la tecnología”, escribe Delgado. Un entorno de esas características favorece la innovación, el motor que debe guiar a las empresas.

Si la compañía logra convertirse en una organización dinámica, una de las consecuencias será que los trabajadores aprendan de manera autónoma. “La formación dejará de ser un proceso lineal top-down y se convertirá en una competencia organizativa: la de aprender del entorno potenciados por las tecnologías colaborativas”, sostiene Delgado.

Los nuevos puestos de responsabilidad para las últimas tendencias digitales

Ser digital exige nuevas formas de gestionar talento

 ‘Chief digital officer’. El consultor Alberto Delgado define este cargo como “el estratega digital responsable de liderar la definición de la estrategia de digitalización de la compañía e impulsar el correcto despliegue de la misma”. Sus responsabilidades son mantener a la compañía actualizada, controlar las inversiones tecnológicas e impulsar alianzas con la industria para propiciar la digitalización.

‘Chief analytics officer’. El cometido de este ejecutivo es “extraer una visión integrada de los datos en la organización, de manera transversal a funciones, tecnologías y fuentes de datos”. La singularidad de este cargo, escribe Delgado, es que, para acometerlo de forma satisfactoria, hacen falta conocimientos de estadística, econometría y métodos cuantitativos, pero también de negocio, dado que debe proporcionar sentido a los datos analizados. El sector financiero, el farmacéutico y el retail son, hasta la fecha, los que están introduciendo este perfil con más ahínco en sus estructuras.

‘Chief data officer’. Este perfil está mucho más orientado a la tecnología que el chief analytics officer.Su misión es gestionar de forma integrada las diferentes fuentes de información para proporcionar una plataforma sobre la que puedan asentarse las herramientas de análisis. No se ocupa de extraer conocimiento del negocio, sino de asegurar la recopilación de datos.

'Chief customer experience officer’ Algunas compañías punteras, explica Delgado, están creando una posición que lidere la optimización de las experiencias de los clientes. ¿Quién es el responsable de que sea satisfactoria y relevante? “Muchos departamentos tienen influencia en esa experiencia, pero ninguno es responsable de la misma”, opina. Por eso surge este nuevo cargo, cuyo cometido es coordinar los esfuerzos por mejorar la experiencia del usuario.

‘Market technologist’ Muchas compañías, asegura Delgado, están incorporando profesionales TIC con grandes conocimientos sobre herramientas digitales enfocadas al marketing. Pueden trabajar en los departamentos de TIC o de marketing.

‘Data scientist’ La tarea del científico de datos es llevar a cabo análisis de datos significativos. Su objetivo: generar conocimiento de negocio.

Nuevos perfiles... si son necesarios. Silvia Leal, experta en transformación digital, dice no ser partidaria de la aparición de cargos de responsabilidad para todo. Aboga porque los áreas funcionales, los departamentos, entiendan hacia dónde se dirigen sus ámbitos de negocio.

Normas