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VW eligió, como BP, las peores opciones

Después de un caro escándalo, Volkswagen está empezando un largo proceso de autoanálisis empresarial. BP ha pasado por todo. El fabricante de automóviles puede aprender una importante lección de la petrolera.

BP tuvo dos accidentes graves en poco más de cinco años, una explosión en la refinería de Texas City en marzo de 2005 y un vertido en el pozo Macondo en el Golfo de México en abril de 2010. El negocio del petróleo es siempre peligroso, pero BP parece haber sufrido algo peor que mala suerte –una defectuosa cultura corporativa–.

La junta de Seguridad Química e Investigación de Riesgos (CSHIB, por sus siglas en inglés) del gobierno estadounidense intervino con un informe de 341 páginas sobre el desastre de Texas City. Este mencionaba una gestión de la compañía obsesionada con los costes, que escatimó en la dotación de personal y capacitación. Equipo estaba mal cuidado. El operador del día del accidente había trabajado 29 días consecutivos durante 12 horas. Los ya inadecuados procedimientos de seguridad oficiales no se siguieron.

Hay algunos problemas del fabricante de automóviles que se asemejan a los de la petrolera

Según aseguró el CSHIB, “a partir de 2002, los directivos de BP Group y Texas City recibieron numerosas señales de advertencia sobre una posible catástrofe en la ciudad de Texas”. Pero en lugar de responder a esas señales, los jefes continuaron exigiendo aún más recortes de costes.

Dos años más tarde BP incorporó un nuevo consejero delegado, quien se comprometió a “centrarse como un láser” en la seguridad. No hay razón para dudar de la sinceridad de Tony Hayward, pero los estudios de la catástrofe de Macondo sugieren que no hubo muchos cambios en BP.

En un informe de 124 páginas, un grupo de expertos patrocinado por el Centro de Gestión de Riesgos Catastróficos en la Universidad de California en Berkeley relató 26 decisiones que contribuyeron al desastre. Cada una era arriesgada, y ninguna era estrictamente necesaria.

Hay muchas diferencias entre los dos accidentes, y una similitud fundamental: la cultura de seguridad de BP era inadecuada. En los cinco años transcurridos desde Macondo, no ha estado involucrado en ningún desastre. Todo el mundo debe esperar que la cultura arraigada haya cambiado finalmente.

El problema cultural de Volkswagen no está relacionado con la seguridad. Las investigaciones sobre el dispositivo que daba lecturas defectuosas en las pruebas de emisiones en 11 millones de automóviles están comenzando, por lo que es muy pronto para sacar conclusiones firmes. Pero hay algunos problemas que se asemejan a los de BP. Uno es el reconocimiento tardío de problemas que se remontan a años atrás. El engañoso software se puso por primera vez en los coches en 2009.

También hay una tendencia a saltarse preguntas obvias con tal de hacer el trabajo. El desafío de ingeniería –unir emisiones bajas y buena economía de combustible– era una preocupación central para la empresa. Muchos ingenieros seguramente se preguntaban por qué los especialistas de Volkswagen parecían capaces de resolver este problema de forma económica.

Lo correcto para BP era desarrollar una verdadera cultura de la seguridad. Lo correcto para Volkswagen es encontrar un amor apasionado por las bajas emisiones. Sin embargo, estos cambios no vienen fácilmente, o de forma gratuita. Cuando un objetivo se hace más importante, los otros reciben necesariamente menos atención.

Entonces, ¿cuál debería ser el equilibrio? Los consejos de administración, accionistas principales y altos ejecutivos son, inevitablemente, los que tienen que decidir. Las culturas se forman y cambian por decisiones difíciles, como despedir a gente por asumir riesgos de seguridad para cumplir con los objetivos de producción o decir a los accionistas que los beneficios caerán en el trimestre, pero la seguridad es lo primero.

El nuevo presidente y consejero delegado de Volkswagen tendrá que hacer que las relaciones honestas con los reguladores de la contaminación no sean negociables. Deberían comenzar por reconocer la magnitud del problema. El escándalo demuestra que la necesidad de esquivar las normas está profundamente arraigada, tal vez inconscientemente. A menos que Volkswagen pueda hacer que la solidez ambiental sea fundamental para la identidad de la compañía como la fabricación de buenos automóviles y precios competitivos, podría tener que seguir a BP en el salón de la vergüenza corporativa.

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