Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente de Calidad Pascual

“Ahora más que nunca, un líder debe ser ejemplar”

"Con mis experiencias he aprendido que las empresas las construyen las personas”

"Soy ingeniero industrial, pero también de los que piensan que la vida es la mejor universidad”

“Ahora más que nunca, un líder debe ser ejemplar”

Hablar de empresa familiar en la industria alimentaria en España, es hablar de Pascual desde hace 40 años. Tomás Pascual (Santander, 1962) el primogénito del fundador, accedió a la presidencia de Calidad Pascual en marzo de 2006, y conoce muy bien los distintos departamentos de la empresa. Empezó trabajando en el almacén y luego continuó en compras, fabricación, investigación y desarrollo, calidad, comercial y dirección estratégica, mientras continuaba con sus estudios de Ingeniería Industrial. Tras una primera etapa en Calidad Pascual, cruzó el charco para seguir formándose en distintas instituciones americanas, entre las que destacan la compañía alimentaria neoyorkina White Rock y Bank of America.

Pregunta. ¿Cómo entiende el liderazgo?
Respuesta. Tal vez de un modo poco ortodoxo, mi idea del liderazgo es lograr que todas las personas de un grupo den lo mejor de sí mismas y estén motivadas para alcanzar los retos que se le plantean al conjunto de la organización. Un líder ha de marcar el camino, pero el objetivo jamás se cumplirá si no consigue que las personas actúen con ganas e ilusión, convencidas de que su trabajo es valioso y valorado, y que sus intereses y valores están alineados con la empresa.

P. ¿Dónde aprendió y adquirió estas habilidades de liderazgo?
R. Desde pequeño, con mi padre y a través de las experiencias vitales y profesionales que he ido atesorando en mi vida. Antes de asumir responsabilidades en la empresa familiar, tuve ocasión de conocer de primera mano el mercado de alimentación y bebidas en White Rock, y el sector financiero en Bank of America. Antes de asumir la presidencia del grupo, pasé por varios departamentos, y el contacto directo con las distintas áreas supuso para mí un conocimiento impagable a la hora de tomar decisiones de forma correcta.

P. ¿Cree que se puede formar a un líder o este nace y se va conformando con su propia experiencia?
R. Existe el instinto directivo y, sobre todo, una habilidad natural para la comunicación y las relaciones personales que es importantísima tanto para vender como para formar, gestionar y motivar equipos, pero creo que los grandes líderes se forjan a lo largo de toda una vida de observación, aprendizaje y superación de obstáculos.

P. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo?
R. Nos gusta pensar que Pascual no es sino una gran alianza entre nuestros distintos grupos de interés, y como en toda relación personal, la estabilidad y la lealtad son valores absolutamente prioritarios. Nuestra forma de verlo es que la compañía no es nuestra, sino que sólo tenemos la suerte de gestionar el legado recibido con el objetivo de entregarlo a la siguiente generación, casi como un testigo, con mayor valor que el que hemos recibido nosotros. Con esta visión, generalmente buscamos más el largo plazo que el valor a corto.

P. En su trayectoria profesional ¿Cuál ha sido su reto más complejo?
R. Fue particularmente difícil la transición del liderazgo de mi padre al mío, porque aunque compartiéramos genes, teníamos talantes distintos. Tuve que demostrar (a los demás, y a mí mismo) que estaba a la altura de la tarea.

P. ¿Qué aprendió de esa experiencia y de la superación al fracaso?
R. Aprendí que las empresas las construyen las personas, y que el estilo personal influye considerablemente en la forma que toma el desarrollo organizacional

P. ¿Ha ganado en flexibilidad y en seguridad ante las batallas más duras?
R. Mucho, la experiencia curte y enseña. Soy ingeniero industrial, pero también de los que piensan que la vida es la mejor universidad. Además, si tienes la suerte de vivir intensamente y enfrentándote a muchos retos de distintos tipos, aprendes más rápido y más cosas.

P. Después de esta crisis parece que asistimos a una autentica falta de referentes: ¿Qué valores debe priorizar el líder?
R. La ética es decisiva. Ningún grupo, ya sea empresarial o de otra índole, se ilusiona y está dispuesto a dar lo mejor de sí mismo por una persona fundamentalmente indecente. Ahora más que nunca, un líder debe ser ejemplar. Es un tópico, pero el mayor activo que cuenta cualquier marca es su reputación, y pensamos que se construye sobre hechos y realidades, no maniobras y tácticas para fabricarse una artificial.

P. ¿Cuál ha sido su mejor y su peor decisión? ¿Qué aprendió de ellas?
R. Una de las decisiones más acertadas hasta la fecha fue, en 2009, focalizar la estrategia de negocio en las marcas y negocios líderes de la compañía. Entre las decisiones menos acertadas, no haber empezado la internacionalización hace 15 años. De todas las decisiones, buenas o malas, he aprendido porque lo que tengo claro es que mejor arriesgar y perder, que nunca atreverse.

P. ¿De quién ha aprendido más a ser un líder?
R. De Tomás y Pilar, mis padres. Él tenía un verdadero talento para motivar y empujar a los demás a dar lo mejor de sí mismos, y era un auténtico “currante”. Mi madre desarrolla un liderazgo aglutinador, es el pegamento que hace que la familia empresaria se mantenga unida y trabajando para un objetivo común.

P. Cuál es para usted el mejor libro de liderazgo?
R. No sería capaz de decidirme entre tres clásicos: El Vendedor Más Grande del Mundo, de Og Mandino; Cómo Ganar Amigos e Influir en las Personas, de Dale Carnegie y Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas, de Stephen Covey.

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