Tribuna

¿Por qué cuesta tanto trabajar en equipo?

Casi todo el mundo está de acuerdo en que el trabajo en equipo es muy beneficioso. Produce resultados de mayor calidad, compensa debilidades individuales, alimenta el entendimiento, potencia el compromiso, facilita implementaciones futuras, y así podríamos seguir cantando las bondades de este modo de trabajo hasta casi el infinito. Sin embargo, a la hora de la verdad, son pocas las compañías que consiguen que el trabajo en equipo sea algo más que un mero eslogan que invocar y lo convierten en una verdadera rutina de trabajo integrada en la operativa y cultura de la empresa. Conseguir llegar a ese punto no suele suceder espontáneamente. Es una carrera de largo plazo en la que se necesita coordinación, método y constancia. Por un lado, el departamento de recursos humanos ha de tirar del carro ofreciendo pautas y liderando el cambio de cultura. Por otro, los gestores de personas dentro de la organización han de hacerse eco de esas pautas y usarlas para que el equipo prospere y se cohesione.

En el mejor de los casos esto no va a suceder de un día para otro. Trabajar en equipo de forma eficaz requiere una curva de aprendizaje gradual que es necesario recorrer y cumplir secuencialmente. Del trabajo individual se pasa al trabajo en grupo, del grupo al equipo y, finalmente, del equipo al equipo de alto rendimiento. Todo este proceso ha de estar idealmente organizado a través de un plan gradual en el que se respeten las fases y se aprende de cada una de ellas antes de dar el siguiente paso.

Son varios los obstáculos a los que se enfrentan las organizaciones que quieren sentar las bases de un trabajo real en equipo. El más inmediato es la presencia de una cultura interna antiequipos. Sí, el lector ha entendido bien. No son pocas las empresas que, de forma más o menos pública, penalizan el trabajo en equipo porque en realidad no creen en el modelo. Una cosa es la teoría y otra muy distinta la realidad, en la que el trabajo en equipo se convierte en un método poco operativo y en una pérdida de tiempo. Y como resultado, voluntaria o involuntariamente, boicotea su desarrollo. En una situación como la descrita, la única opción es un cambio de paradigma en la gestión del cambio dentro de la organización, penalizando las soluciones individuales y primando las colectivas.

Otro obstáculo reseñable para que el trabajo en equipo funcione es la falta de información que pueden sufrir los integrantes del equipo. Empezando por los mismos objetivos para los que se trabaja. El trabajo en equipo no es viable si no se marcan desde el comienzo unas metas comunes que sirvan como el aglutinador de los esfuerzos colectivos que ha de mover al equipo y guía para cada uno de sus miembros. Por ello un buen punto de partida es trabajar en el diseño de objetivos, tanto colectivos como individuales, para el grupo de trabajo y cada uno de sus miembros. Muchas organizaciones tienen en cuenta la información sobre los objetivos, pero ya son menos las que se preocupan de aportar feedback constante sobre la marcha del proyecto y la aportación al mismo de cada uno de las partes.

Pero el más difícil todavía es el consenso e información acerca del rol que cada miembro asume dentro del equipo. Son pocas las empresas que van más allá y se atreven con el diseño de roles y la formación de equipos con perfiles complementarios. En parte porque las empresas que trabajan desde la identificación del talento de las personas son, a día de hoy en España, cada vez menos. Sin embargo, esta es una de las claves del auténtico trabajo en equipo, ya que, si esos roles no están definidos de antemano o se solapan, los esfuerzos no avanzarán en la dirección adecuada.

A la luz de este análisis algo aparentemente simple, como es que un grupo de personas se entiendan y coordinen para trabajar mejor, no tiene nada de sencillo. Las cosas más simples son a menudo las más complejas.

Ricardo Sampablo es Director de Grupo Actual.

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