El Circo del Sol, ¿un modelo agotado?

“Han creado una gran marca pero han de buscar su espacio”, dice Bruno Cassiman “La tecnología les ha permitido innovar”, dice Joao Carvalho, de SAP

Hace apenas un mes, el fundador del Circo del Sol, Guy Laliberté, cerró la venta al fondo de capital riesgo TPG Capital, en cuya estructura también se encuentra Fosun Capital Group, propiedad del grupo chino Fosun International, de la mayoría del espectáculo circense más famoso del mundo. El empresario, que creó el Cirque du Soleil hace más de 30 años en Quebec (Canadá), se ha quedado con apenas el 10% del capital y un asiento en el consejo. La operación se firmó por 1.500 millones de dólares.

Ya en el verano del año pasado, el exmúsico, tragafuegos y presidente del Cirque du Soleil anunció su deseo de encontrar un socio, debido a que la compañía, por primera vez en su historia, llevaba dos años en números rojos a pesar de facturar 760 millones de euros. Compradores no le han faltado, pero lo cierto es que los expertos apuntan a que el modelo del circo, tal y como está planteado, puede llevar camino de agotarse. En 2013 tuvo que despedir a 400 empleados, el 10% de la plantilla. Se trata de un caso que se estudia en las principales escuelas de negocios del mundo. Ya en 2002, Harvard Business School realizó un análisis del modelo de gestión aplicado por los fundadores, los artistas callejeros Laliberté y Daniel Gautier, donde ya se recogía que algunos empleados sentían que el Cirque no era tan original si se comparaba con otras ofertas en Europa. No obstante, los trabajadores esperaban que se centrara y obtuviera mayores ingresos en Norteamérica. Las giras por Asia, donde se había abierto oficina, al igual que en Europa, no gozaron de mucho éxito y además en este continente se intentaba negociar a la baja la remuneración de la plantilla, lo que producía en esta un enorme descontento.

Innovar con ayuda

Comenzó en 1984 con 75 empleados. Hoy, el Circo del Sol tiene más de 4.000 personas en nómina, incluidos 1.300 artistas; sienta en sus butacas cada año a 12 millones de espectadores; mantiene abiertas 27 cuentas bancarias en otros tantos países; maneja 450 millones de dólares en divisas, 360 millones en royalties de diseñadores, compositores y escritores; gestiona 19 tipos de moneda diferente; colabora con 16.000 proveedores para poder viajar por todo el mundo, y en la sede de Montreal se confeccionan cada año 18.000 trajes y accesorios para los artistas.

Como la mayoría de las empresas, para que todo este entramado funcione es necesario gestionar bien todos los recursos. Innova y ha pasado de ser un espectáculo local a un acontecimiento global. Por ello, hace 16 años que adoptó la tecnología de SAP para optimizar la gestión de los recursos humanos, las finanzas, la logística y prácticamente el día a día de un grupo en permanente gira mundial. “Es una compañía con gran complejidad que necesita simplificar procesos, desde buscar un traje para un artista porque se ha roto a organizar los viajes de las giras o controlar las ventas de entradas. Han podido innovar gracias a la tecnología”, afirma João Carvalho, director de soluciones de SAP.

Fue el momento de parar y establecer una serie de prioridades para los siguientes años, ya que les preocupaba la saturación de sus espectáculos y la improvisación y cambios de estrategia que realizaban constantemente. Tal y como recoge el documento de Harvard, establecieron una serie de medidas para sobrevivir, como diversificar hacia otro tipo de productos, hacia circos más complejos, aunque existía el temor de perder su verdadera esencia, la de un circo que emocionaba allí donde iban. “Crearon un modelo nuevo, abrieron mercado, un circo moderno, adulto, que mezclaba números circenses con otras artes escénicas, como el teatro y la ópera, con un hilo conductor, con una historia que contar, eliminando los números sueltos, y a la vez suprimiendo cosas que no gustaban del circo tradicional, como el uso de los animales en este tipo de espectáculos”, explica Bruno Cassiman, profesor de estrategia corporativa y competitividad internacional en IESE, escuela donde también se estudia este caso.

Otro inconveniente que reconocieron dentro de la propia organización hace más de una década fue el excesivo staff directivo, procedente del mundo de los negocios, que se estaba incorporando a la estructura del Cirque du Soleil, lo que le hacía parecerse cada vez más a una empresa al uso. Tenían miedo de que desapareciera el alma con el que comenzaron en 1984, pese a que consideraban prioritario seguir siendo un buen negocio, con beneficios, a la vez que continuar tomando decisiones con buen criterio.

También habían aparecido nuevos competidores en el horizonte que ponían zancadillas. Por ejemplo, Cirque Oz, en Australia, trató de evitar que el Cirque du Soleil obtuviera permisos para actuar, sin tener en cuenta que, gracias a los canadienses, el público australiano había descubierto el buen circo.

El precio elevado de las entradas (entre 30 y 200 euros) fue motivo también de discusión. Muchos empleados consideraban que no era una buena estrategia porque, debido a estas tarifas, solo podían acceder al espectáculo una privilegiada parte de la población. Algunos artistas propusieron crear una especie de Cirque low cost, con menos artistas y con una producción más barata, para que pudieran beneficiarse, con precios más bajos, las personas con menores recursos económicos.

Ya entonces el equipo directivo tenía claro que debían reinventar el circo continuamente. Había otro problema añadido: aunque un espectáculo funcionara bien para el público, acabaría haciéndose viejo para los artistas. Y la clave era mantenerlos entusiasmados con lo que hacían. Por tanto, descubrieron que lo importante era continuar enfocándose en los artistas. Les había ido bien en el pasado con esta estrategia, ¿por qué no iba a funcionar ahora?

“Han creado una gran marca, con una buena reputación, les han copiado, varios de los fundadores se han ido [se refiere, entre otros, al ex director artístico italo-belga, Franco Dragone, que ha montado su propia compañía, Dragone, dedicada también al espectáculo], algunas de sus últimas decisiones no han funcionado [por ejemplo, la carpa permanente que instaló en Macao]”, señala el docente de IESE, quien destaca que la mitad de los ingresos actualmente del Circo del Sol proceden de los shows permanentes de Las Vegas. Por tanto, asegura Bruno Cassiman, “estamos ante un modelo empresarial muerto, que cuando comenzó fue novedoso pero que necesita reinventarse, ya que cada vez tienen una mayor competencia”. En China, uno de los mercados donde desean asentarse, el exdirectivo Franco Dragone triunfa con The House Dancing Water, un espectáculo de agua. “También funciona muy bien otro show con caballos, pero el Circo del Sol no consigue tener éxito en este país, con un enorme potencial”.

Es el momento de reinventarse, de buscar una salida para que una de las marcas con mayor reputación del mundo sobreviva. Para ello, tiene que encontrar un espectáculo con el que triunfar en el mercado chino, es lo que buscan sus nuevos inversores. A su favor, según Cassiman, juega la experiencia de saber montar la infraestructura necesaria para levantar cualquier tipo de show, algo de lo que adolecen en China. “Tienen una gran imagen como producto de lujo, y a los asiáticos les encantan las cosas caras; necesitan acróbatas y en este país hay una buena cantera”.

En este momento de reflexión, el Circo del Sol, que acaba de llegar a Madrid, donde estará hasta el 21 de junio, con el espectáculo Amaluna, está tomando nuevos caminos, como organizar pequeños espectáculos para bodas, acuerdos como el que mantiene con el Gobierno de Andorra –que desea atraer turistas en verano– para instalar un show que se puede ver gratis de pie (solo se paga si se ocupa una butaca) o la iniciativa con los hermanos Ferran y Albert Adrià para abrir Heart, en el Gran Hotel de Ibiza, un proyecto que aúna comida, música y arte. “El mundo cambia muy deprisa, la competencia es feroz, están a la búsqueda de un espacio nuevo”, afirma el profesor del IESE. ¿Acertarán?