Tribuna

Con lo que no ha acabado la crisis

Se supone que crisis es sinónimo de oportunidad, como decía Henry Ford: “cuando todo parece ir en tu contra, recuerda que el avión despega contra el viento, no con él”. Pero, oportunidad, ¿para qué? Para crear desempleo, para reducir beneficios, para que caiga el consumo, para que haya menos estado de bienestar, para que se recorten libertades… Por supuesto, todo esto pasa cuando se vive un período de recesión, aunque también se supone que la crisis es una oportunidad para crear nuevos negocios, para indagar, para buscar nuevas soluciones a antiguos problemas y soluciones actuales a nuevos problemas. La crisis también ha sido el pistoletazo de salida para la entrada en la era del “consumidor inteligente”, es decir, ese consumidor que mide mucho lo que compra, porque tiene poco presupuesto y se da cuenta de cuánto vale cada producto y busca la mejor relación calidad-precio hasta el extremo (se puede ver el auge de las marcas blancas o marcas de distribuidor durante la crisis actual).

En la recesión ha habido oportunidad de hacer reingeniería en las empresas, como siempre que se reduce el presupuesto, pero también para innovar en sistemas e invertir en tecnologías y procesos que hagan más eficiente cada una de las tareas de la empresa, desde la retención del talento hasta el proceso de venta, pasando por el estudio exhaustivo del cliente para lanzarle el mensaje concreto que haga que se detenga y compre el producto que le ofrece la empresa, no el de la competencia. La crisis también ha modificado la forma de enfrentarse a la concesión de crédito en cada empresa, creando empresas más inteligentes, que no venden por vender, sino que buscan la rentabilidad y el cobro por encima del volumen por el volumen.

Se supone que con el caldo de cultivo que acabamos de describir sólo los más competitivos sobreviven: consumidores más inteligentes, menos presupuestos, menos clientes o clientes con menos poder de compra y mayor riesgo de crédito. También debería ser obvio que la calidad del servicio imperará sobre otras de posicionamiento, por supuesto, guardando unos precios razonables para momentos de crisis, pero, ¿es así?

Lamentablemente, la presión que sufren las empresas -por parte del propio mercado y de forma interna para subsistir y mantener unos resultados y unos balances razonables y compatibles con las exigencias de los propietarios y de la financiación- hace que muchas compañías se centren más en lo interno que en lo externo, y eso se deja notar en la calidad del servicio, que decrece, llegando incluso, en algunos mercados en los que se reduce drásticamente el número de oferentes, al resultar una oferta competitiva tan básica desde el punto de vista del servicio al cliente, éste no puede más que aceptar como estándar esa bajada en la calidad.

Aprovechando esa bajada en la calidad del servicio en muchos sectores, es el momento de que muchas empresas se intenten convertir en “campeones ocultos” como dice Hermann Simon, es decir, en empresas medianas de tamaño, muy especializadas y que consigan dar un servicio diferenciado para que los clientes no encuentren sustitutivos claros de sus bienes o servicios. La crisis ha acabado con las empresas que no tienen claro su foco y que pretenden conseguir dedicarse, sobre todo, al gran público sin segmentarlo, ya que con unos consumidores altamente informados y con una inteligencia individual de compra mayor por el efecto de la reducción de presupuestos y la incertidumbre, quieren obtener lo máximo por cada euro que gastan o invierten. Los hidden champions (o campeones ocultos) son los líderes en esta diferenciación y en aportar a cada cliente lo máximo en la teoría y en la práctica, por el dinero que reciben. Esto sólo se consigue conociendo al cliente, con el uso del big data y la microsegmentación, invirtiendo en análisis para que la oferta competitiva de la empresa se adapte de forma óptima al cliente.

La crisis, que debería haber ayudado, desde una perspectiva teórica, a subir los estándares de calidad en la búsqueda de cautivar al cliente para generar lealtad y conseguir compras sucesivas y sentimientos de pertenencia a la marca, ha propiciado el resultado inverso: menos calidad y aceptación de esta bajada por parte del consumidor. Cosas explicables como la “irracionalidad económica” expuesta por el Nobel de Economía, Gary Becker, son cosas de la economía, la ciencia menos ciencia, salvo para los que saben despegar en contra del viento.

 

Javier Fuentes Merino es CEO de grupo Venta Proactiva

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