Cómo descubrir al saboteador de la empresa
Una excesiva carga de trabajo, una demanda de salario pueden llevar al sabotaje Manejar las claves de acceso de los servidores más sensibles suele ser sinónimo de poder
El que tiene el control de la nave puede estrellarla. Un solo individuo es capaz de causar daños terribles en cualquier organización. El dramático siniestro del vuelo GWI9525 de Germanwings, colisionado a propósito y presuntamente por el copiloto, Andreas Lubitz, ilustra el poder que acumulan quienes tienen acceso a los mandos de este tipo de aparatos. O de cualquier empresa, ya que en toda organización puede haber casos en los que un saboteador haga un daño terrible a la misma.
Otros graves casos de los últimos años
Los sabotajes internos pueden afectar a empresas e instituciones públicas. Anteriormente al caso de Germanwings, otros aviones sufrieron el mismo desgraciado final por la acción de un piloto. Pero las formas de vengarse delictivamente de una organización tienen diferentes antecedentes, en ocasiones con buena voluntad. Estos son algunos de los más llamativos de los últimos años.
Soldado Manning
Uno de los casos más sonados de los últimos años fue el de la soldado Chelsea Manning, de nombre Bradley cuando sucedieron los hechos. En 2010, cuando era analista de inteligencia, filtró miles de documentos clasificados, la mayoría sobre las guerras de Afganistán e Irak, a la web Wikileaks. El Pentágono le acusó de asistencia al enemigo y de otros 20 cargos, lo que le acarreó una pena de 35 años de prisión y la expulsión con deshonor del ejército. Su motivación, en este caso, vendría del deseo de sacar a la luz datos de interés general.
Lista Falciani
Devastadora también fue la publicación de la llamada lista Falciani en 2009. La difusión de los datos de unos 130.000 potenciales evasores fiscales con cuentas no declaradas en el banco HSBC causaron un gran revuelo mediático, a la vez que dejaron tocada a la entidad. El deseo de más sueldo no fue el móvil de esta revelación: Hervé Falciani ha dicho, en más de una ocasión, que en su caso la filtración se debió a imperativos morales. Hoy colabora con la justicia de varios países e incluso participa en política desde 2013 a través del Partido X.
Royal Air Maroc
En agosto de 1994 fallecieron los 44 ocupantes del aparato al precipitarse contra el suelo un avión de la compañía Royal Air Maroc cerca de Agadir (Marruecos), mientras realizaba la ruta entre esta ciudad y Casablanca. El piloto desconectó el modo de vuelo automático y dirigió la aeronave a tierra. La Asociación de Personal Navegante Técnico, que agrupa a la mayoría de los pilotos de la citada compañía aérea nacional, puso en duda la versión del suicidio del piloto.
Silk Air
Un total de 104 ocupantes de un Boeing 737 de la compañía singapurense Silk Air murieron en 1997. La aeronave se estrelló contra el río Musi, en la isla de Sumatra (Indonesia), casi una hora después de despegar de Yakarta con destino a Singapur. Según la investigación, pudo ser un acto premeditado de suicidio del piloto, pues nada falló en el aparato, hasta que alguien o algo apagó los registros de grabación de la cabina de control, minutos antes del desastre, y realizó un vuelo controlado hacia el suelo.
Namibia
En 2013 murieron los 33 ocupantes del avión Embraer ERJ-190 al estrellarlo el piloto en el Parque Nacional Bwabwata, en Namibia. El tripulante cambió previamente la configuración de vuelo de automática a manual, y lo hizo descender bruscamente. Al parecer, había perdido a un hijo un año antes en un accidente y tenía graves problemas con su esposa.
EgyptAir
Fallecieron las 217 personas que viajaban en el avión Boeing 767 de EgyptAir que se estrelló en el mar, cerca de la costa de Massachusetts (EE UU), poco después de despegar de Nueva York con destino a El Cairo. Según la comisión investigadora estadounidense, tras ausentarse el piloto de la cabina, el copiloto inició un vertiginoso descenso y una confusa serie de maniobras que precipitaron la aeronave contra el mar.
Air Botsuana
Un piloto suicida sustrajo en 1999 un avión de Air Botsuana y lo estrelló contra otros dos aparatos de la compañía, que estaban estacionados en el aeropuerto de Gaborone, en Sudáfrica. La empresa había retirado al piloto del servicio por motivos de salud.
Malaysia Airlines
Nunca se ha podido confirmar porque todavía no se ha localizado el avión, hundido en el océano Índico. El vuelo MH370 de Kuala Lumpur a Pekín de Malaysia Airlines desapareció en marzo del pasado año con 239 personas a bordo. Se sospecha que pudo ser un acto deliberado del piloto suicida.
Con la cautela de desconocer los motivos exactos que llevó al copiloto alemán a estrellar el avión con 150 personas a bordo, los primeros análisis llevan a dibujar un retrato robot del boicoteador con problemas psicológicos.
“No se trata de un psicópata, que busque el daño, sino de una conducta psicótica, de alguien que se desconecta del mundo. Él no ve el perjuicio que está haciendo, ya que sufre una enajenación momentánea que puede durar varias horas. Un caso como este pasa muy de vez en cuando, y es muy difícil de detectar dentro de una empresa”, describe Lucila Andrés, directora del gabinete psicológico Grupo Luria, quien asegura que corresponde a los equipos sanitarios y de seguridad de las compañías mantener la vigilancia.
“Hace años que las empresas controlan todo, los números, los procesos, las personas, gracias a sistemas internos y a la revisión de la calidad. Pero estos procedimientos fallan porque no hay una buena formación de los supervisores. Ponemos a vigilar a buenos empleados a los que ascendemos, pero sin tener las herramientas”, opina Ceferí Soler, profesor de dirección de personas y organización de Esade. “Debemos profesionalizar la supervisión, para que el responsable sea ecuánime, no tenga manía a la gente y no se deje llevar por las primeras impresiones”, añade.
Según este profesor, el saboteador interno puede tener miles de razones que le lleven a pagar su frustración con la empresa, como una demanda salarial, una mayor carga laboral o llevarse mal con su supervisor. Aunque la psicóloga De Andrés cree que en procesos más graves, como el que pudieran llevar a un piloto a tomar una decisión tan grave, se trata de una combinación de factores: “Hay una base bioquímica que produce algún desajuste en los neurotransmisores o a nivel hormonal junto a un suceso que haya llevado a la frustración o al fracaso”. De hecho, piensa que alguien puede intentar hacer daño en varias ocasiones antes de conseguir su propósito. Pero explica que no siempre es fácil detectar a estos dañinos saboteadores, como demuestra el caso de los pilotos, que pasan frecuentemente por diferentes exámenes. “Normalmente son personas violentas o que están padeciendo una depresión”, apunta De Andrés.
Por eso, recomienda que desde los departamentos de recursos humanos se investiguen comportamientos anómalos de un empleado como el aislamiento, las respuestas bruscas, los accesos de ira, el alcoholismo, las ideas extrañas o cualquier razón que altere el carácter.
El profesor de dirección de personas en IESE, Guido Stein, recuerda que los niveles de enfermedad y de sabotaje llegan a ser muy diferentes. No es lo mismo hacer daño interno a la empresa y a compañeros. “Una patología explícita la ves y es fácil de detectar. Una implícita es muy difícil de profundizar, por eso creo que los casos, como el del avión son muy complejos de prever”. Por eso, recomienda varios pasos sobre cómo actuar internamente en una compañía. La primera barrera es el compañero más cercano, que aunque sea un tema delicado de tratar, puede ver si sucede algo extraño y hablar con el afectado.
El jefe debe ser cauto
“Es importante que las empresas fomenten la confianza para que haya este tipo de conversaciones entre la plantilla”, afirma. Si percibe algo muy extraño, primero debe confirmarlo con alguna otra persona y después debe acudir a su superior a comunicar el hecho. “El jefe debe actuar con precaución y ver qué destrozos puede causar, hacerse un juicio propio y hablar con recursos humanos, para que en el caso de que sea por una razón médica, se le dé una baja y un tratamiento”, añade el docente, que, un tanto escéptico, apunta a que vigilar no siempre sirve de algo.
Sobre prevención también habla Bruce Goslin, director ejecutivo de K2 Intelligence en Madrid, que aconseja a las empresas establecer una “línea caliente o de denuncia”, que debe ser anónima para que los empleados puedan comunicar las incidencias que observen y puedan dar la alarma sobre el cambio de comportamiento de sus compañeros. Y aquí, según Goslin, pueden incluirse desde casos de acoso sexual, a sabotajes y a cambios de actitud del empleado. Pero, ¿qué lleva a un profesional a modificar su comportamiento en el lugar de trabajo? Este experto lo tiene claro: “suele ser el resentimiento, porque no se siente valorado, no le pagan lo suficiente o les mueve la venganza por algo”. Otro frente sobre el que deben trabajar las empresas es el del control de la información, “quién tiene acceso a los datos confidenciales, qué protocolos se siguen, porque muchas veces se ha dado el caso, sobre todo en empresas familiares, de que un asesor o un directivo de confianza se ha llevado todo a la competencia”.
Pero además, las organizaciones deben activar determinados mecanismos en los departamentos de recursos humanos. “Estos no pueden ejercer solo como puros administrativos, deben saber manejar la carrera de los empleados, con una revisión anual de estos, de manera que se pueda medir el rendimiento”, señala Goslin.
Un cambio en el nivel de productividad de un colaborador puede ser el primer síntoma, y por ello es positivo tener un sistema de control, con medición, rendimiento y satisfacción. “Porque los empleados más que sueldos, muchas veces lo que desean es tener autonomía, control sobre su trabajo”, detalla este experto, que aconseja a los responsables de selección de personal investigar con detalle los currículos de los profesionales que acceden a la empresa.
Buscar los antecedentes
Por ejemplo, si en su trayectoria hay alguna laguna, algún año sin detallar lo que ha hecho, hay que investigarlo. Fue el caso de Andreas Lubitz, que interrumpió durante meses su formación sin que se supieran, hasta el momento, los motivos. “Cuando se verifica, las empresas se llevan sorpresas, como que el candidato ha estado cumpliendo una condena. Cuando se oculta es por algo”, señala Goslin.
En las empresas tecnológicas un sabotaje también puede llevar a grandes daños. Siempre habrá un número limitado de empleados con información clave para la compañía. “Hay negocios que dependen al 100% de las infraestructuras tecnológicas. Manejar las claves de acceso de los servidores principales, lo que llamamos las llaves maestras, es sinónimo de poder”, apunta Xabier Mitxelena, consejero delegado de S21SEC, compañía de ciberseguridad que colabora con la Europol y el Ministerio de Defensa, entre otros.
El empresario cuenta que hace unos años un empleado de una gran empresa española chantajeó a sus superiores para conseguir un aumento de sueldo. Se lo tuvieron que conceder. “Tenemos sistemas de monitorización interna para detectar de forma reactiva posibles comportamientos subversivos”, explica Mitxelena. Por ejemplo, si se cae un servidor con datos de banca electrónica, aunque sea durante cinco minutos, se analiza a todo el que ha estado alrededor para cerciorarse de que haya sido un accidente. “Si perdemos los datos de los negocios de una empresa, hemos perdido a la compañía entera”, resume el ejecutivo. Conviene que quienes manejan la información más sensible estén a gusto en el trabajo. “Los administradores de claves y permisos firman acuerdos de confidencialidad con la empresa. Eso le da cierta seguridad a la compañía”, apunta Mitxelena. Aunque si uno está dispuesto a hacer daño sin reparar en las consecuencias, no hay nada que le detenga.
Lo que sí se puede cambiar, asegura el psicólogo y director de I+D del grupo Álava Reyes, Daniel Peña, es el entorno en el que trabaja, de manera que las empresas puedan desarrollar ambientes saludables para los empleados. “Lo prioritario es que se detecten los conflictos laborales, si hay aislamiento, si se producen cambios importantes dentro de la empresa que pueda afectar al empleado. Debe velarse por su salud”. De hecho, Aenor, junto con el Instituto Europeo de Salud y Bienestar Social y la Sociedad de Prevención de Fremap han desarrollado el modelo de Empresa Saludable. “Se trata de una iniciativa para proteger de forma continuada la salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores y la sostenibilidad del ambiente de trabajo”, detalla Peña.
