Toma de decisiones: racionalidad, acción e intuición

Por Andrés Raya es Director Académico del área de Customs de ESADE Executive Education y director del programa Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos.

Decidir significa elegir la alternativa considerada más favorable entre las posibles opciones. Las estrategias utilizadas por cada individuo en la toma de decisiones varían con respecto a factores individuales y contextuales.

En teoría, los decisores deberían optar por la alternativa que implica una mayor utilidad. Sin embargo, no siempre razonamos "de forma perfecta" y en una elección interfieren varios elementos, tanto internos como externos.

El "modelo racional" o de "racionalidad absoluta" de toma de decisiones, consta de cinco fases:

• Definir el objetivo
• Recopilar información
• Identificar las posibles opciones
• Evaluar alternativas
• Experimentar los efectos

Sin embargo, tomar una decisión no es sólo un ejercicio de racionalidad, una ejecución ordenada y eficaz de una secuencia de acciones. En la práctica de las organizaciones, teniendo en cuenta la importancia de los riesgos y las limitaciones (recursos, de tiempo, información disponible, etc.) dentro de los cuales se debe tomar la decisión, a menudo no resulta posible o conveniente explorar todas las alternativas y evaluar analíticamente todas las consecuencias. Podemos confiar en la experiencia y en el juicio de los decisores, que renuncian a perseguir una solución óptima por una simplemente satisfactoria. Hablamos en este caso, usando una expresión creada por Herbet Simon, de "racionalidad limitada".

Obviamente, en la práctica de los procesos de toma de decisiones, siempre existe la posibilidad de que debamos volver a una etapa anterior o incluso que el proceso no llegue hasta el final (es decir que se elija no decidir). Además, en un contexto organizacional siempre existen actores sociales que guían sus acciones de acuerdo con estrategias dirigidas a mantener o desarrollar su poder de decisión e influencia. Por lo tanto es cuestionable que la adhesión al modelo racional sea siempre la mejor manera de tomar decisiones. Una contribución en esta dirección es la proporcionada por H. Mintzberg y F.Westley, autores de "Decision making: is not what you think".

A partir del análisis de los reales procesos decisorios en las organizaciones, los autores reconocen la presencia de tres enfoques llamados respectivamente: "primero pensar" (thinking first), "primero intuir" (seeing first), "primero hacer" (doing first). Si el primer enfoque se caracteriza por la adhesión al modelo racional, el segundo apela a la intuición (o insight), la imaginación y la creatividad para prefigurar soluciones originales que salen de las prácticas habituales del pasado, mientras que el tercer enfoque ve en la acción el camino para hacer frente a las nuevas situaciones, contando con los procesos de aprendizaje que se pueden presentar a través de la acción misma.

En la visión de los autores, el proceso de toma de decisiones se configura como una práctica que se mueve entre los vértices de un triángulo, representados por esas tres modalidades de decision making.

El modo deductivo es apropiado - según los autores - en situaciones donde los problemas son claros y tenemos acceso a datos fiables, el contexto está estructurado, las ideas pueden ser fijadas y existen métodos que se pueden aplicar. Contexto bien alejado del entorno actual en general.

El modo inductivo es adecuado cuando tenemos muchos elementos que combinar en una solución creativa; requiere un fuerte compromiso hacia la innovación y un contexto fuertemente abierto al exterior.

El modo iterativo es conveniente en situaciones particularmente complicadas en las que se tenga que aprender in itinere a través de la acción y la reflexión sobre la acción.

Respeto a la componente "creatividad", se puede observar que la mayor parte de las técnicas de dirección de reuniones, adoptadas para tomar una decisión, implican una referencia a la práctica de la lluvia de ideas ( Brainstorming ), para estimular la aparición de soluciones innovadoras (y verificar su aplicabilidad). Puede parecer que la intuición se realiza sin la intervención del razonamiento y sin un análisis consciente de la situación. En realidad, la intuición es el resultado de una evaluación inconsciente, pero rápida e inmediatamente útil. Más concretamente, se puede decir que intuir significa tener conciencia de la existencia de una determinada situación, incluso cuando la lógica hace que parezca poco probable o incluso imposible.

En cuanto al enfoque “hacer primero”, la acción precede al conocimiento, porque, en presencia de una situación nueva y confusa, los conocimientos que ya tenemos no son suficientes para guiar una acción deductivamente; sirven más bien como un punto de partida, como una oportunidad para iniciar la acción, durante la cual las reacciones de la situación en objeto y las interpretaciones que de éstas acumulamos durante el proceso, nos permitirán llegar a una descripción más apropiada del problema.

Los tres modos están obviamente entrelazados, lo que complica la reconstrucción real de los procesos de toma de decisiones, que, a veces, pueden tomar una forma un poco anárquica. El directivo debe estar orientado a la acción y ser racional, sin oprimir la emotividad que permite a la intuición manifestarse.