El Foco

Una universidad corporativa eficiente

Hace ya unos años, en el marco de un congreso sobre management y desarrollo directivo, el máximo ejecutivo de una importante multinacional me planteaba sus inquietudes con respecto a la formación que ofrecía a su equipo. Tenía claro que la gestión de la cultura corporativa y el talento eran factores primordiales para el crecimiento de su compañía; sin embargo, en las soluciones tradicionales no terminaba de encontrar una respuesta satisfactoria a sus planteamientos.

Un programa formativo ha de estar alineado con los objetivos del individuo y con los corporativos

En primer lugar, señalaba la necesidad de que el diseño de un programa formativo esté alineado con los objetivos del individuo y, fundamentalmente, con los corporativos. Esto, según su opinión, no era posible si los contenidos no estaban configurados para adecuarse a las demandas específicas del negocio. Por otro lado, hablaba de la importancia de que la transmisión de conocimiento impactara en el empleado, pero que también contribuyera a aumentar la competitividad de la empresa. En este punto, tenía claro que el elemento diferenciador era conseguir una gestión integral del talento, no solo con el fin de retener a aquellos profesionales más válidos, sino también desde la perspectiva de mejorar el compromiso y la alineación del factor humano con los ya mencionados objetivos. Sin olvidarse, claro está, de que podría contribuir a que la compañía se convirtiera en polo de atracción para otros profesionales altamente cualificados.

En su charla destacaba además un asunto que es decisivo: la visión de la formación como algo individual que mejora el nivel de rendimiento de las personas, frente al concepto del incremento del valor del grupo o conjuntos de individualidades que forman una organización. Orquestar un plan de formación en base a unas necesidades y unos objetivos e implementarlo por áreas o equipos de trabajo puede resultar correcto, efectivo y rentable para muchas empresas con unas características determinadas y unas exigencias formativas delimitadas. Pero el reto es ser capaces de integrarlo en un mismo proyecto, lo que permite no solo unificar la estrategia, con independencia del área o la división implicada dentro de la estructura, sino también crear grupos multidisciplinares y globales, incrementando el rendimiento del conjunto.

He considerado interesante describir con cierto detalle los argumentos que me expuso aquel día este directivo, en un intento de justificar lo que, poco después, como desarrollo de todo aquello que me había comentado, se convirtió en una joven y flamante universidad corporativa de una conocida multinacional española.

Nuestra universidad corporativa, me decía, aúna dos activos que son determinantes para cualquier organización: posibilita una gestión del conocimiento global, integral y personalizada y es una herramienta estratégica de primer nivel.

En efecto, el diseño de este tipo de formación incluye no solo la transmisión de conocimientos técnicos, de gestión o la adquisición de determinadas habilidades directivas, sino el intercambio de experiencias, la construcción de relaciones y el impulso de actitudes críticas e innovadoras. En definitiva, genera dinamismo en el equipo, interés por el cambio y la mejora y, en muchas ocasiones, orgullo de pertenencia, un valor hoy imprescindible en cualquier organización.

Por este motivo, son ya innumerables los proyectos de grandes universidades corporativas que se han puesto en marcha en nuestro país, a pesar de que su trayectoria es relativamente reciente. Este fenómeno surge en la década de los cincuenta en Estados Unidos, pero no comienza a implantarse en Europa de forma significativa hasta comienzos de los años noventa.

Optar por instalaciones de terceros evita grandes inversiones en una sede física y aminora los gastos

Hoy en día, superado el debate sobre las bondades de una universidad corporativa, nadie se plantea los beneficios de la misma, pero lo que sí valoran las empresas es la viabilidad económica de muchas de las existentes. Grandes ejemplos de macroproyectos, muy lejos de conceptos eficientes, han generado una imagen de “nos gustaría hacerlo pero no podemos permitírnoslo”. Olvidan así que existen fórmulas intermedias que logran, con la misma eficacia, un resultado mucho más eficiente.

Una universidad corporativa, al igual que otros muchos eslabones de la cadena de valor de una compañía, puede tener diferentes niveles de integración vertical. Así, algunas empresas deciden asumir toda la gestión, incluyendo una infraestructura propia, la definición del programa formativo a través de un equipo profesional específico e incluso la incorporación de un claustro interno.

A partir de ahí, encontramos soluciones intermedias y flexibles, con beneficios similares e incluso superiores, que son económicamente viables al compartir activos y recursos y ofrecen la posibilidad de aunar experiencias y buenas prácticas. Todo ello permite huir del carácter endogámico de modelos exclusivos y combinar la presencia de formadores internos con especialistas externos.

Por ejemplo, optar por instalaciones de terceros evita realizar grandes inversiones en una sede física y aminora los gastos de mantenimiento, con lo que se descarta el peligro de infrautilización. Esto implica una evidente reducción de costes y riesgos operativos asociados a la inversión y redunda en una optimización de los recursos. Las economías a escala derivadas del mayor volumen, al compartir eslabones de la cadena de valor, también generan importantes eficiencias. Por su parte, el know how de proveedores especializados en la prestación de este tipo de servicios garantiza fórmulas adaptadas a las especificidades de cualquier organización, con independencia de su tamaño.

De esta forma, las universidades corporativas se convierten en algo no solo reservado a grandes corporaciones, cuyo tamaño podría justificar inversiones millonarias de cuestionable retorno, sino también a empresas de tamaño medio que siempre han querido disponer de herramientas de estas características, pero que las han considerado fuera de su alcance.

Compartir activos, recursos, experiencia y saber hacer es la mejor manera de lograr aquello que buscas y poder permitírtelo…

Aquel directivo que un día me expuso sus inquietudes fue el principal impulsor de lo que hoy es un modelo de externalización de universidades corporativas pionero en nuestro país.

Juan Vindel es consejero y director general de Euroforum.