Cuando Iberia perdió el vuelo

Por Josep F. Valls, catedrático de ESADE

Hace cuatro años por estas fechas nos equivocamos mucho. Saludábamos los fastos de la fusión entre Iberia y Bristish Airways (BA) como el paso definitivo de la compañía aérea española a la internacionalización. Se acababa de constituir el holding IAG con una participación relativamente paritaria (44%, Iberia, 56% BA), que se convertía en el sexta compañía aérea mundial. El buen posicionamiento de las dos marcas auguraba todos los éxitos. El primer gran grupo europeo, con prometedoras alianzas en Estados Unidos, daba sus primeros pasos a la conquista del universo de la nueva era de cielos abiertos euro-americana recién abierta. Hasta los sindicatos bendijeron lo que rubricaban los consejos de administración a finales de noviembre de 2010.

A pesar de la mejoría parcial de los resultados de Iberia en este 2014, cuarenta y ocho meses después de los fastos de la fusión, BA ha aumentado su oferta; pero Iberia la ha reducido en un 15%. A principios de este año, el gobierno español, por boca de la secretaria de Estado de Turismo, ponía el dedo en la llaga diciendo que “BA compraba aviones, pero Iberia, no”. ¿Qué ha ocurrido en este corto espacio de tiempo para llegar a este marasmo?

Tres aspectos a considerar. El primero, en un escenario fuertemente vapuleado por la crisis de 2008, BA llegaba a la fusión con los deberes bastante bien hechos, si descartamos el fuerte déficit histórico de sus fondos de pensiones. En efecto, lo más duro de la reestructuración lo había culminado antes de firmar. Sin embargo, Iberia no había sido capaz de acometerla. Entre 2009 y 2012 experimentó pérdidas de unos 800.000 millones; alumbró unas pequeñas ganancias en 2013 (74 millones); y ha mejorado hasta el tercer trimestre de este año (67 millones). Un balance muy pobre para las expectativas.

El segundo, si bien la crisis ha repercutido en todos los países occidentales, la caída del consumo aéreo y la fortaleza del dólar han impactado en España de una forma muy superior al resto. A ello, hay que añadir el mantenimiento de unos costes estructurales que Iberia no ha sabido ajustar a la realidad del mercado: el coste medio unitario por empleado, por ejemplo, seguía aumentando en 2011, a pesar de que la plantilla se diezmaba ere tras ere. Le está costando demasiado a la antigua compañía de bandera adecuar su estructura a los ingresos previsibles. Las low cost enseñaron las vergüenzas en cuanto a costes hace quince años a las compañías tradicionales y muchas de éstas no se han dado por aludidas desde entonces. O han desaparecido en las adquisiciones, o han sido relegadas en las fusiones o, en el mejor de los supuestos, observan serias dificultades para proyectar a través de propuestas de valor claras el excelente posicionamiento adquirido –en zonas de mediana y alta gama- cuando las low cost nunca han pretendido atacar este mercado.

Y el tercero, para enmarcar el calado de lo que le ha ocurrido a Iberia durante estos años dentro del holding IAG, basta recordar que se ha llevado por delante a varios presidentes.

Afrontando el futuro

Los anclajes en los que se basa Iberia para afrontar el futuro inmediato tienen que ver con Iberia Express, y con la mejora de resultados que provendrá de la reducción de plantilla acordada y de la ampliación de rutas.

Respecto a Iberia Express, la matriz tiene grandes expectativas con la nueva low cost feeder – modelo de negocio que alimenta las conexiones de largo radio del grupo-. Al haber ajustado los costes de esta compañía con la estructura real de los ingresos, se ha impuesto la lógica de los beneficios. Éstos van directamente a mejorar los resultados globales de Iberia. A la vez que rinde, sus prácticas están sirviendo para afrontar con mayor efectividad la reorganización de todo el grupo.

Respecto a la mejora de los resultados –que ya habría comenzado hace unos meses-, aparece un ratio esperanzador: el coste de personal por asiento y kilómetro ha bajado de 1,92 a 1,73 céntimos de euro durante los últimos doce meses; y se encogerá más sin duda a raíz de la reducción de los 1.400 puestos de trabajo pactada con los sindicatos. Desgraciadamente, los costes laborales tradicionales son desproporcionados respecto a los ingresos de la producción aérea actual. De este modo, AIG espera que en unos pocos años converja la rentabilidad operativa de Iberia con la de BA (15% el tercer trimestre de este año). Aparte de la reducción de costes, Iberia está recuperando rutas que nunca hubiera debido abandonar. Tal es el caso de la de Cuba y Atenas; Berlín y Estocolmo (a través de Iberia Express); o las futuras de El Cairo y Estambul. La fortaleza de la marca en Latinoamérica permite entrever una mejora de la cuota de mercado a través del propio crecimiento en el área y del mejor aprovechamiento de las rutas.

Los dividendos de unos mil millones que ha prometido AIG a sus accionistas a cuenta del ejercicio 2014 llegarán a Iberia como agua de mayo en este momento de recuperación. Si se consolida esta mejora, Iberia estará en condiciones de reequilibrar su posición dentro del holding, lastrada por su conducta estos años. De este modo, será capaz de protagonizar el liderazgo que le auguraban hace cuatro años cuando parecía que se iba a comer el mundo. De paso, recuperará el vuelo perdido.