"Las pymes tienen miedo a tener su propio criterio y filosofía"

¿Cómo crear un nuevo producto o servicio? ¿Cómo lanzar una nueva línea de negocio innovadora y que tenga éxito? Analizamos, de la mano de Antonio Flores, CEO de Loop New Business Models, si las pymes españolas realizan correctamente este proceso de búsqueda y lanzamiento de nuevas ideas, productos y servicios.

La competitividad preocupa, ahora más que nunca, a las pymes españolas, que buscan formas de diferenciarse en precio, producto, calidad, y otros factores. El objetivo es destacar sobre los demás para que el cliente nos elija pero, ¿cómo conseguirlo? ¿Cómo lanzar una nueva línea, producto o servicio y conseguir la aceptación de los clientes y el aumento de las ventas? Analizamos estas cuestiones con Antonio Flores, especialista en este ámbito desde su posición de CEO en Loop Business New Model.

¿En qué sectores es más fácil innovar y sacar al mercado nuevas categorías de producto?

Genéricamente aquellos sectores más comoditizados como pueden ser banca, seguros, energía, comunicaciones y alimentación, son sectores donde existe una mayor necesidad de innovación y diferenciación (de ser único) derivado de la homogeneidad existente.

Esta homogeneidad está causada por competir bajo el concepto de “anulación de ventaja competitiva”: Compito igualando el producto de mi competidor, de este modo no corro el peligro de “quedarme fuera de juego”, pero nunca tengo la diferenciación suficiente para destacar.

En los mercados previos a la crisis, donde la demanda era tractora, ésta era una correcta forma de competir; en los mercados post crisis, sobre ofertados y saturados, la “igualación” de las ventajas competitivas anula a los productos y servicios, por consiguiente competir desde “ser único” es una forma de destacar y sobrevivir. (Ej: un cliente de Loop, el banco EVO Banco, ha conseguido un relevante espacio de mercado en un momento de total cuestionamiento de los bancos por parte de los clientes, gracias a presentar una oferta única y diferencial).

¿Qué estrategia a nivel marketing es la más adecuada para lanzar una nueva línea al mercado de una marca consolidada?

Cuando hablamos de marcas consolidadas, lo más importante es tener constantemente alineado y contrastado el “valor” que la empresa le otorga a la marca, con la “credibilidad” que los consumidores le dan.

En unos mercados que evolucionan tan rápido como los actuales, con unos consumidores que han dejado de responder a un target económico o social, para hacerlo bajo el concepto de “target actitucional” este hecho es muy relevante, ya que nos da el potencial de crecimiento y diversificación de la marca y en consecuencia nos marca las pautas de futuros lanzamientos; en la evolución constante está la forma de mantenerse como único en la oferta y el modelo de negocio.

La credibilidad de las marcas en las mentes de los consumidores es algo que evoluciona en base a los lanzamientos que realizan las empresas y las experiencias de consumo que obtienen los consumidores. El desplazamiento de la credibilidad nos deja al descubierto nuevos espacios de oportunidades y nos cierra otros ya pasados. Es necesario tener monitorizado constantemente el territorio de oportunidad de las marcas y utilizar el concepto de credibilidad como eje de evolución de las mismas. Un ejemplo que tenemos en Loop es el retailer Imaginarium, que ha evolucionado de ofertar juguetes a ofrecernos soluciones para la educación de nuestros hijos, a nivel de productos y servicios.

¿Cómo se detecta una nueva oportunidad en un mercado ya maduro?

Si partimos del concepto de que no existen necesidades nuevas, pero sí muchas nuevas formas de satisfacer las necesidades de siempre, es difícil aceptar que existen mercados maduros. Un mercado “maduro”, lo es cuando los competidores se anulan copiando sus ventajas competitivas, o porque todos ellos evolucionan entorno a un único eje de valor (económico, social, tecnológico).

Si estamos centrados en un solo eje de valor, por ejemplo, el tecnológico, encontraremos oportunidades desarrollando los otros dos ejes: el social y el económico. Ello nos llevará a desarrollar los modelos de negocio de forma eco sistémica, creando valor a través del producto, del servicio y en algunos casos del consumible; dejando de explotar las oportunidades de forma vertical, a hacerlo de forma transversal.

En los mercados maduros es también básico crear estrategias de fidelización y sentido de pertenencia; son mercados donde el “juego está todo repartido” y lo más eficiente será siempre fidelizar a nuestros clientes generándoles un sentido de pertenencia a nuestra causa. Si lo logramos, podremos evolucionar de “venderles un producto” a ser su proveedor principal en una de sus necesidades, gestionando el presupuesto que el consumidor asigna a dicha partida.

Por ejemplo, el grupo SONAE, uno de los clientes de Loop, con sus distintos modelos de retail textil (Mo, Zippy, Sport Zone, etc.) gestiona gran parte del presupuesto que una familia española asigna a la necesidad de vestirse.

¿Cómo han influido las redes sociales y las fuentes de comunicación directa con los clientes en la búsqueda de nuevas necesidades y productos?

En un primer estadio, se asentaron como nuevos canales de compra o comunicación. Hoy este tema ha evolucionado, las redes sociales y la bi direccionalidad de comunicación que ofrecen, han posibilitado que clientes y empresas, se relacionen en un espacio temporal mucho mayor.

De forma clásica, las empresas se relacionaban con el consumidor durante el momento de la compra, hoy las redes sociales permiten relacionarse “antes” de compra, “durante” la compra y posterior a la “compra”. Estos espacios de antes, durante y después, son un terreno abonado para ofrecer al mismo cliente productos, servicios y consumibles , fomentar su sentido de pertenencia y explotar de forma transversal los territorios de oportunidad que ofrecen las marcas en movimiento

La bi direccionalidad en la comunicación también permite mayor información de las partes, acceder a la fuente de necesidades por parte de las empresas y acceder a la fuente de provisión por parte del cliente. Esto exige mayor transparencia y honestidad por parte de todos y posibilita que factores sociales e intangibles, tengan tanta importancia como las prestaciones tangibles de los productos.Por ejemplo, el acceso directo a los consumidores y a las amas de casa para Gallina Blanca Star, se ha convertido en una gran fuente de información para el contraste de nuevas categorías de producto.

¿Existe miedo en las pymes a la hora de lanzar nuevos productos? ¿Innovan las pymes en estos ámbitos o son conservadoras y se centran en productos y servicios existentes?

Más que miedo a lanzar nuevos productos, lo que existe es miedo a tener criterio y filosofía propios. Muchas pymes se apoyan y excusan en su tamaño y en su potencial para seguir e imitar las posiciones de grandes empresas, abandonando la oportunidad de trabajar bajo su criterio y filosofía. A mi entender este hecho es peor y más demoledor para las pymes que copiar directamente los productos de los líderes, ya que las deja sin alma y pensamiento propio.

Ser una pyme no implica tener que renunciar a ningún grado de ambición o excelencia, lo que sí que existe aún en algunas pymes es un pseudo profesionalismo, algo que difícilmente se permite en una multinacional.

Es el grado de excelencia, ambición y profesionalismo lo que limita las posibilidades de las personas y las pymes, no su tamaño. Hoy incluso podríamos decir que el tamaño controlado permite ser más competitivo, ser más veloz y más adaptado. La velocidad es un aspecto clave de la competitividad hoy en día y en este aspecto es difícil ganar a una pyme ya que morfológicamente son más rápidas que las multinacionales. Una pyme como Zumex, ha conseguido liderar mundialmente el sector del exprimido de naranjas para hostelería y restauración, creando una categoría mundial.

¿Recomienda a una empresa reforzar el equipo ante un nuevo lanzamiento o contar con la experiencia de gente de la casa que conoce la marca?¿ Contratan las pymes personal o prefieren hacerlo con el que ya tienen en plantilla?

En general, las empresas españolas no tienen bien resuelta la ecuación de conocimiento interno vs. conocimiento externo. Es muy difícil encontrar proveedores de conocimiento que sean considerados socios estratégicos de las empresas, incluso los proveedores de conocimiento externos, son en ocasiones vistos como una amenaza por parte de los equipos internos. Es muy urgente que ambas partes (externos e internos) reseteen su posición.

Difícilmente existe alguien más adaptado y competitivo para evolucionar y maximizar los conceptos ya establecidos (mediante procedimientos de mejora continua) que los equipos internos. También es muy difícil que estos equipos tengan la visión y la práctica para crear nuevas disrupciones y nuevas plataformas de valor en las empresas.

Existe una tendencia a pensar que si “nos proveen de ideas” con equipos internos podemos desarrollarlo todo; este pensamiento está basado en sobredimensionar la importancia de las ideas (las ideas no son importantes, es importante cómo se desarrollan y maximizan) y en pensar erróneamente que los aspectos de diversificación corporativa y de nuevos modelos de negocio, no son en sí mismos, una nueva práctica que necesitan de profesionales y ecosistemas específicos. Por concepto el mejor profesional fuera de un ecosistema de conocimiento rápidamente queda obsoleto.

Bajo mi punto de vista lo correcto es contar con externos apoyados por internos para la detección y estructuración de nuevas oportunidades y plataformas de valor y con internos para maximizarlas y llevarlas hasta el límite. Llevando este concepto al terreno, Loop dimensionó y definió el territorio de oportunidad del Modelo Nespresso para oficinas y restauración, que fue desarrollado por los equipos internos de la compañía.

¿Qué sectores son los más activos en la presentación de nuevos productos o líneas de negocio?

En base a lo que he comentado anteriormente, todos son interesantes, aunque quizás los que obtienen resultados más sobresalientes con poco esfuerzo de I+D o de marketing, son aquellos que están basados en los rápidos cambios sociales y las oportunidades que descubren. Sin ello, difícilmente entenderíamos todo el consumo colaborativo que están explotando las empresas de e.commerce. Tumaker, por poner un ejemplo, está explotando la impresión 3D en los hogares, basándose en el consumo colaborativo.