Los mapas de procesos

Muchas veces se confunde orden con rigidez y rigor con inflexibilidad. Este tipo de tergiversaciones conceptuales pueden enturbiar tanto el estilo de gerencia, como las prioridades de mejora en una empresa.

La decisión de adoptar un estilo de gestión por procesos esta intrínsecamente relacionada con un entendimiento firme por parte del decisor de que el orden, el rigor y la gestión transversal de las actividades son requisitos necesarios para extraer todos los beneficios de cualquier proyecto de mejora de los procesos desde una perspectiva end to end de la cadena de valor de su empresa.

A mi entender, no es ninguna perogrullada recordar que una empresa es tan eficiente como lo son sus procesos. ¿Y qué empresa no quiere ser eficiente al máximo? Entonces, ¿por qué existe tanto recelo (muchas veces encubierto) entre los directivos hacía la utilidad y beneficios de los mapas de procesos, la modelación de procesos o los proyectos de mejora end to end de los procesos?

Lo paradójico es que incluso aquellas empresas que cuentan con sus propias mapas de procesos y desarrollan proyectos de mejora transversal, probablemente no son conscientes de que la mayor parte de sus eficiencias actuales radican precisamente en que en algún momento del pasado la alta dirección tomó la decisión de evolucionar desde la gestión de procesos hacia la gestión por procesos.

Por supuesto, toda empresa (grande, mediana, pequeña, unipersonal) tiene sus procesos, sean tácitos o no. Conforme más compleja se vuelve la gestión del negocio y aumenta el numero de normativas, operaciones o transacciones, más imperiosa se hace la necesidad de sistematizar, de manera formal y gráfica, los modelos de los procesos, las operativas y el seguimiento de los resultados.

La representación gráfica de los flujos de actividades, información, materiales, las entradas y salidas de los procesos, los sistemas que les sirven de soporte, etcétera, ofrecen una perspectiva única y de exclusivas ventajas. Me refiero a la modelación de los procesos y la construcción de los mapas de procesos. En absoluto sus ventajas sustituyen las propias de la descripción pormenorizada de tareas y actividades en el formato clásico de las normativas y manuales de actuación. Son dos formatos absolutamente complementarios.

En este contexto, el elemento diferenciador de la dimensión gráfica es irrebatible: hacer visibles los elementos y a la vez las relaciones (nominales, precedente-consecuente, y otras) que existen entre las actividades dentro de un proceso cualquiera; entre los procesos de cualquier eslabón de la cadena de valor de la empresa; entre todos los procesos dentro de la empresa.

Y esta información es la piedra angular para cualquier labor analítica de cara a identificar los puntos críticos dentro de los procesos, la relación causa-efecto, las palancas de actuación prioritaria y las correlaciones, todos ellos elementos clave para diseñar un plan de mejora eficaz y eficiente de los procesos con desempeño deficiente.

Por otro lado, es de vital trascendencia entender la diferencia, nada banal, entre gestión de procesos y la gestión por procesos. La perspectiva de gestión de procesos se encuadra generalmente dentro de los modelos de gestión empresarial por departamentos y funciones; se modelan los procesos propios de cada departamento y es la función de cada unidad la que delimita el inicio y final del proceso. Tanto la representación gráfica como la gestión de esos procesos siguen un criterio de compartimentación y sin atender en profundidad las inevitables relaciones entre los diversos departamentos en la empresa, todo ello concordante con el tal llamado funcionamiento de la empresa de forma vertical.

A diferencia del enfoque funcional, la gestión por procesos se corresponde con un estilo de gestión horizontal, es decir, en un mismo proceso suelen intervenir personas de diferentes departamentos. Este tipo de gestión entra en obvio conflicto con la cultura tradicional de asignación de objetivos, reporting y evaluación de logros de carácter departamental. En la organización horizontal y en la gestión por procesos sobresale la corresponsabilización de los directivos en el cumplimiento de objetivo transversales. Un proceso transversal se gestiona vía criterios e indicadores de naturaleza end to end alineados con objetivos de negocio supra departamentales. Más aún, si pretendemos cosechar plenamente las ventajas de la gestión por procesos, deberíamos optar por una remodelación profunda y aplanamiento de la propia estructura organizativa de la empresa, para mitigar el conflicto antes mencionado.

Actualmente, la gestión por procesos es la solución para las empresas que incluyen la orientación al cliente como característica clave de su razón de existir. La perspectiva de gestionar por procesos apuntala la ejecución, seguimiento, control y mejora de las actividades que aportan autentico valor en la consecución del objetivo común de la empresa, por todas y cada una de sus unidades funcionales y con visión de empresa y no departamental.

Dentro del contexto de gestión por procesos reformulamos la clásica estructura de procesos departamentales a un marco que engloba tres tipos de macro-procesos: estratégicos, procesos del negocio (core) y procesos de apoyo y gestión empresarial. Los correspondientes mapas de procesos fundamentan su estructura en las mismas tres dimensiones, reflejando pertinentemente los correspondientes enlaces operativos, funcionales y de sistemas tanto dentro de cada una, como entre ellas mismas.

El tener un mapa de procesos transversales que nos sirve de guía en los proyectos de mejora de procesos end to end y una estructura organizativa horizontal, no garantizan por sí solas un avance notable en eficiencia si no existe (y sea perceptible en el quehacer diario de la empresa) un auténtico compromiso tanto por parte de la alta dirección como por cada uno de los integrantes de la organización.

En el fondo, no se trata únicamente de cambios organizativos y de plataformas; se trata de una amalgama de varias transformaciones en profundidad: estructural, de gestión y cultural. Es la receta para aminorar los tan arraigados y perjudiciales personalismos en la gestión, alinear eficazmente los esfuerzos de todos en la empresa y conseguir realmente resultados que beneficien al conjunto.

Sonia Gogova es directora de Soluciones ICAp y profesora de Icade.