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A fondo

Las farmacéuticas necesitan otro modelo

Dicen que la Historia es cíclica, que todo vuelve, que lo vivido se repite con el tiempo. Volvieron las hombreras y los colores flúor a la moda y vuelve el ansia de comprar a la industria farmacéutica mundial. La semana está agitada en el sector, con los grandes laboratorios mundiales enseñando colmillos y billeteros para hacerse con lo que (entienden ellos) es la solución a sus problemas a futuro.

El lunes, el periódico Sunday Times desvelaba el interés de Pfizer, la primera farmacéutica mundial, en comprar AstraZeneca por 73.000 millones de euros. El martes, Novartis, la segunda en facturación mundial, cerraba una operación a tres bandas que supone deshacerse de sus divisiones de salud animal (se la queda Eli Lilly por 3.900 millones) y de vacunas, que traspasa a GSK por 5.145 millones. A cambio de las vacunas, GSK vende a Novartis su filial de medicamentos oncológicos por 11.595 millones y juntas, crearán una empresa de productos de cuidados sanitarios.

A la fiesta se unió el martes también la canadiense Valeant que anunció que quiere hacerse con el fabricante de la exitosa Botox, la estadounidense Allergan. Con el apoyo del inversor Bill Ackman, ofrece 34.000 millones por ella.

No es nuevo este vertiginoso baile de números. De hecho, es la receta milagrosa que la industria lleva aplicándose desde 2000, desde la fusión de Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham dando lugar a la actual GSK. Hace cinco años, en enero de 2009, se cerró la hasta ahora mayor operación de la industria farmacéutica: la fusión entre Pfizer y Wyeth por 68.000 millones de dólares (49.100 millones de euros). En ese mismo año, MSD compró Schering Plough y Roche se hizo con Genentech. Entre ese año y el siguiente, 2010, se cerraron en torno a 1.000 operaciones corporativas en todo el mundo. Este espíritu devorador, que ha pasado un par de años en barbecho, parece haber resucitado.

¿Para qué enfermedad se receta el mismo medicamento durante 14 años? El mal que aqueja a la industria farmacéutica no es otro que la debilidad de su cartera de producto. Los grandes medicamentos que facturaban miles de millones de dólares ya perdieron la patente, el reemplazo es muy complicado porque aún no se ha dado con la cura de las grandes epidemias actuales como el cancer o el VIH, la investigación es costosa y en muchas ocasiones, se encuentra más innovación en las Universidades o en pequeñas empresas biotecnológicas antes que en los laboratorios corporativos. Las compras tienen sentido en el papel si se busca reforzar el negocio de la compañía pero, ¿es verdaderamente un tratamiento apropiado para las compañías de hoy en día?

“No pretendamos que las cosas cambien si seguimos haciendo lo mismo”. Esta frase de Albert Einstein se cita mucho en los últimos tiempos, para recordar que las viejas soluciones no sirven en las nuevas crisis. Y mucho más claro lo dice Patrick Biecheler, socio especialista en industria farmacéutica de Roland Berger. “El modelo de negocio tradicional de la industria farmacéutica mundial está prácticamente caducado”, apunta.

Siendo los retos muy parecidos, el escenario mundial ha cambiado y las compras han demostrado ser una herramienta eficaz con muchos matices. “Las sinergías se suelen dar al final de la cadena de valor y no en el negocio principal”, señala Biecheler. Así, las operaciones han conducido en múltiples ocasiones a despidos masivos y dificultades de integración. Sobre todo porque lo que se busca en estas adquisiciones, en muchos casos, es reforzar determinados puntos del negocio. “Es el dilema de Pfizer ante la compra de AstraZeneca. No le interesa la empresa completa, sólo determinadas divisiones y eso complica las absorciones y las valoraciones”, dice Biecheler.

Replanteando la innovación

Una de las cuestiones que tienen que resolver estas empresas antes de comprar es si optan por diversificar su cartera o por focalizarla en áreas terapéuticas concretas. “Ahora, ya no se compite por ser la más fuerte en mercados sino por ser la primera en una determinada especialidad”, señala Biecheler. Es el caso concreto de GSK, que aprovecha este movimiento corporativo para reforzarse en vacunas. “Su objetivo no es sólo incrementar la prevención sino utilizar la manera en que trabajan las vacunas en el cuerpo humano para pelear contra otras enfermedades como las autoinmunes”, cuenta.

El entorno mundial de crisis está provocando además que los sistemas sanitarios públicos de los países incrementen los recortes en los precios de los fármacos y que no financien tratamientos que no supongan “una verdadera ruptura innovadora, es decir, fármacos que realmente sean diferentes. Cada vez se aceptan menos los incrementos de precio en los medicamentos que se basan en que mejora la dispensación, por ejemplo. Se buscan innovaciones reales, no mejoras”, apunta Biecheler. Además, los países emergentes “no pueden soportar estos precios y no los aceptan”, señala. Es este sistema de crecimiento basado en los incrementos sistemáticos de los precios el que tiene más cerca su caducidad.

Biecheler habla entonces de “revolucionar” el modelo de negocio farmacéutico, “buscando ahorrando costes en promoción y en producción, buscando productos más baratos y potentes para llegar a más mercados e incrementar la expansión geográfica”. Para competir en los países desarrollados, este experto apunta a fijarse en empresas que han revolucionado sus entornos de negocio como Google o Inditex. “La recopilación de datos de los pacientes que se tratan con un determinado fármaco puede ayudar a ser más eficientes con los tratamientos y a realizar terapias asociadas que mejoren la adherencia o la propia curación”, dice. Se necesitan nuevas maneras de pensar en el negocio farmacéutico para que las empresas no pierdan más peso ni realicen operaciones difíciles de digerir.

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