Tribuna

La cartera de las empresas de infraestructuras

La situación financiera y la necesidad de desapalancamiento de las empresas de infraestructuras, como consecuencia de la caída del negocio de la construcción en España (significativamente generador de caja) y del nuevo marco regulatorio para las energías renovables (que supone un cambio importante en su mecanismo retributivo), han dado paso a desinversiones y a una mayor rotación y reordenación de sus carteras de participaciones.

Las desinversiones realizadas para reducir deuda han provocado la salida de estos grupos de algunos negocios en los que habían entrado para diversificar su actividad, una tendencia que podría continuar en los próximos meses con nuevas operaciones. Estas desinversiones están enmarcadas dentro de procesos de reestructuración operativa y financiera puestos en marcha con el objetivo de dotar de viabilidad a las empresas. Pero este proceso de salidas de algunas actividades por parte de las constructoras, obligado por su situación patrimonial, y la concentración en el negocio tradicional merece un análisis pormenorizado. La diversificación viene ofreciendo importantes sinergias para el negocio principal de las constructoras, transferencias de conocimiento de otros sectores, así como flujos de caja estables y predecibles, que permiten un elevado apalancamiento de la inversión a efectuar por parte de estas compañías. Al materializar estas desinversiones, las compañías han de vigilar que la liquidez y la gestión del circulante no se vean comprometidas. Para mitigar riesgos, las compañías deberán poner un mayor énfasis en el control de dichas variables, mediante la identificación de riesgos de morosidad o dificultades de cobro de las administraciones, entre otros, y buscar nuevos mecanismos de financiación, tales como la emisión de bonos y/o pagarés, la financiación de los activos corrientes con recursos de terceros no remunerados o la creación de compañías cautivas como fórmula de ahorro de primas, optimización fiscal y mejora de control de los riesgos. La innovación y profesionalización de su gestión del circulante adquiere un protagonismo capital, no sólo porque mitigará su exposición al riesgo sino porque le permitirá generar valor y rentabilidad y diferenciarse de sus competidores. Así pues, la dirección de la compañía debe desarrollar nuevas herramientas como lo fueron el confirming o el factoring (las cuales tienen todavía amplio margen de desarrollo) y probar con nuevas fórmulas que le permitan generar flujos de liquidez o ahorro de pasivo circulante. Incluso la decisión en sí misma de desprenderse de una filial o de determinados activos, como parte de la estrategia del negocio, implica riesgos debido a que pueden darse casos de un incremento de desinterés por parte de la dirección de la compañía y de las unidades de control de dicha filial o podrían producirse casos de transmisión de conocimiento e información confidencial a la competencia. Además, estos procesos suelen llevar aparejados plazos de tiempo que se dilatan, y la valoración de un negocio en un momento o en otro puede ser significativamente distinta, si no existe la misma cartera o las operaciones no se realizan de la forma más eficaz.

Materializadas estas desinversiones, las empresas constructoras cuentan ahora con menos recursos ajenos a su negocio básico y deberán poner un mayor énfasis en qué obras pueden o no entrar, teniendo en cuenta la cartera de proyectos ya existente dentro de la compañía y la utilización que pueden hacer de los recursos fijos, como project managers, mano de obra y maquinaria. Deberán, por último, centrarse en el control del proceso de internacionalización, con múltiples variables como la diferente legislación de los países en que están presentes, la fluctuación del tipo de cambio, el riesgo de expropiaciones en mercados con alto riesgo, el impacto social de las obras, la problemática de las subcontrataciones, etc. Además, se está produciendo un aumento del tamaño y complejidad de los proyectos de infraestructuras, agravada esta última por la escasez de recursos técnicos cualificados en las localizaciones de destino de estos proyectos. Ello supone que la compañía deberá dedicar gran cantidad de recursos y tiempo a la preparación de las licitaciones, con el importante coste que supone el riesgo potencial de no presentarse a licitaciones con mayores posibilidades o menor riesgo, por la limitación de recursos en la preparación de ofertas. Todo esto requerirá Implantar un conjunto de herramientas y procesos que doten de mayor solidez y confianza en las decisiones de selección de proyectos, que enfoquen los recursos de la organización en aquellas licitaciones con mayores probabilidades de éxito y que permitan un análisis eficiente de los procesos clave.

Rafael Tejedor es manager de Infraestructuras de KPMG en España.

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