Tribuna

Se buscan ‘legal project manager’

Hace menos que un mes, la firma internacional Ropes & Grey LLP (más de 1.100 abogados, 11 oficinas entre Estados Unidos, Reino Unido, China y Japón y desde más de 140 años activa en el sector) publicó un noticia de trabajo para “un legal project manager que pudiese guiar el proceso de implantación del enfoque de legal project management en el despacho”. Entre las principales competencias requeridas, destacaban las técnicas como la capacidad de dirigir equipos, estimar presupuestos y gestionar recursos económicos, utilizar planes de trabajo, estimar y gestionar plazos, y las personales como la capacidad de ser flexible para poder gestionar tareas múltiples y desglosadas en entornos multiproyectos, responder rápida y positivamente frente a una demanda en oscilación continua, priorizar y asignar los recursos disponibles, adelantarse a los problemas y resolverlos de la forma más eficaz y eficiente, tomando las decisiones necesarias.

En el mercado internacional de servicios jurídicos estamos asistiendo a la evolución del perfil profesional de abogado en legal project manager. En Linkedin así como en motores de búsqueda de empleo se multiplican las demandas de trabajo para abogados que estén capacitados para gestionar encargos legales con los conocimientos, las técnicas y las habilidades propias del project management. Los despachos excelentes certifican sus profesionales como Project Management Professional (PMP, Project Management Institute) o como expertos en metodologías de mejora de procesos como Six Sigma o Lean (Yellow, Green y Black Belt). La firma internacional Sayfarth Shaw LLP, con más de 800 abogados entre Estados Unidos, China y Australia, ha potenciado su apuesta en el enfoque de legal project management creando un Legal Project Management Office (LPM) o sea una oficina para la coordinación y gestión de los proyectos jurídicos, dirigida por un Global Director of LPMO, siendo este último también un nuevo perfil profesional a la cuya evolución asistiremos en los próximos años.

En el mercado español, la reciente crisis ha transformado la demanda de servicios jurídicos de tradicionalmente inelástica (el incremento del precio no repercute en una reducción proporcional del consumo de los servicios) a semi-elástica, convirtiendo las variaciones de precios en un factor determinante para decidir la contratación de los despachos. Por otro lado, frente al incremento de las internalizaciones y al potenciamiento del perfil todoterreno del abogado in house, la demanda por parte de los clientes corporativos ha disminuido en cantidad y aumentado en exigencia precisamente con respecto a tres factores que en gestión de proyectos se denominan “triple restricción”: alcance/calidad, plazo y coste. En ambas estructuras, despachos profesionales y departamentos de servicios jurídicos de empresa, empiezan a premiar cada vez criterios de eficiencia, sostenibilidad, rentabilidad, utilidad y previsibilidad, o sea criterios que desde tiempo se orientan la gestión del trabajo en otros sectores.

Según el termómetro de Michael Page, empresa de asesoramiento en selección de mandos executivos a nivel mundial, “cada vez son más las compañías que requieren un abogado in house. Si bien cuando contratan un abogado que viene de un despacho detectan que el abogado necesita un periodo de seis meses de transición para adaptarse a la cultura de la empresa, adaptarse a trabajar orientado a negocio y a gestionar proyectos de forma autónoma desde el principio hasta el final. Si bien el perfil del LPM es un perfil que, como está familiarizado con asesorar y gestionar proyectos de forma integral, se adapta más rápido y trabaja alineado con el resto de equipos de la compañía”, constata Marta Pinto, associate manager en el área de Legal&Tax.

“Para un despacho mediano emergente, la nueva concepción del perfil de abogado que ofrece el LPM, supone aunar en una misma figura a un abogado y a un gestor, lo que permite abordar los asuntos/proyectos desde un punto de vista no sólo jurídico sino integral abarcando todas las facetas que conforman el asunto/proyecto”, afirma Emilio Gude, Deputy Director en Ceca Magán Abogados.

En España, el primer paso hacia la incorporación de este perfil llega de parte de un despacho pequeño de provincia, especializado en derecho civil y mercantil. “Las técnicas y herramientas de LPM nos permiten optimizar los escasos recursos, favorecer los objetivos del cliente en el cumplimiento del mandato, controlar los riesgos y los costes, establecer una relación más cercana compartiendo conocimiento y decisiones que favorecen la transparencia y la confianza, con un elevado grado de implicación en los resultados” –explica Javier Perez, socio fundador del despacho Legal Project Management Abogados de Guadalajara.

Frente a los nuevos y crecientes retos que nos propone el sector de servicios jurídico en España –desde la transformaciones estructurales de las grandes firmas (internacionalizaciones, fusiones, colaboraciones, reestructuraciones, etc.), la flexibilidad de soluciones, la incorporación de las nuevas tecnología, el desglose del servicio (outsourcing, offshoring, etc.), la necesidad de adecuarse a las nuevas formas de competir y a los nuevos competidores (extranjeros, pero también la abogacía low cost, los servicios jurídicos corporativos, etc.) hasta la implementación de principios de management con respecto a los sistemas de facturación, de gestión del tiempo, de identificación de los riesgos y de dirección de los recursos humanos presenciales y virtuales– el rol de la formación es clave. “En el sector legal hemos visto la demanda de esta figura que lleva algunos años implantada en grandes firmas internacionales”, recuerda Carlos de la Pedraja, Director de IE Law School. “Por la situación que nos ha tocado vivir, los despachos y asesorías jurídicas están comprobando que tenemos que ser eficientes en nuestra vida profesional”.

Anna Marra es legal project manager, consultora y directora de los Programas de Legal Project Management de Ie Law School

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