El liderazgo público transformador

Por fin tenemos la Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno. Se supone que a partir de 2015 podremos realizar consultas, acceder a los contratos, las subvenciones, los sueldos y las asignaciones, conseguir que se enumeren las actividades de la función pública, listar las reuniones con lobistas, leer los informes previos y otros tantos documentos de interés público. Es una gran oportunidad para controlar y promover un cambio en el orden político, así como eliminar el caldo de cultivo para el populismo.

Pero una ley por sí sola no va a transformar la administración pública. Se necesita un liderazgo transformador en las administraciones, que sea asumido desde la alta dirección y que integre las competencias digitales en su rutina diaria. Solo así podremos crecer, renovar e innovar en la gestión y la administración de los servicios públicos. La administración pública necesita de esos buenos directivos de los que hemos hablado en varias ocasiones y que tan bien resume Antonio Núñez en su libro El nuevo directivo público. Claves de liderazgo para la gestión pública: la gestión pública necesita habilidades y competencias profesionalizantes, que incrementen el buen gobierno y disminuyan la arbitrariedad.

Por esta razón, me ha gustado el libro Líderes públicos en la nueva economía. 100 claves para un cambio en la Administración, escrito por Óscar Cortés (@oscarcortes), autor del blog i-Public@ y vicepresidente del Club de Dirección Pública y Política de ESADE Alumni.

El autor propone ideas tangibles, organizadas en torno a cien conceptos. Esto facilita la consulta y la precisión. Me ha interesado especialmente el capítulo dedicado a los valores emergentes en la gestión pública (sostenibilidad, calidad, flexibilidad, proactividad, eficiencia, evaluación, implicación y autonomía). Son, en efecto, palabras que deben estar en el vocabulario del nuevo directivo público, de forma que rompa la dinámica de una gestión centralizada y "asumir innovaciones organizativas que potencien modelos alternativos, aun asumiendo que no son perfectos y corrigiendo los errores aprendidos de las malas experiencias" (p.48).

Recomiendo también la reflexión sobre el gobierno abierto, que sitúa sobre una serie de principios como la transparencia, la participación y la colaboración "que suponen una obligación ética de principios que transciende el simple cumplimiento de la legalidad" (p.51). El gobierno abierto puede ser fuente de ética social. Tiene que ver con cómo se actúa ante determinados comportamientos o procedimientos. El buen gobierno, como otras acciones ejemplarizantes, vertebran la sociedad, pero no se puede regular por decreto ley. El sistema puede optar por un modelo ex ante o ex post, pero no puede dejar de rendir cuentas. El autor recuerda que hay que huir de las modas (que el Alcalde tuitee o no es poco relevante) para crear nuevas prácticas de gestión que integre las soluciones tecnológicas que están al alcance de todos.

Concluye el autor que la administración pública requiere dos nuevos ejes estratégicos: el talento y la innovación. Sin alguno de ellos, no es posible crear esa nueva administración que necesitamos para el siglo XXI, que se acerque al ciudadano. En el ámbito del talento, Óscar Cortés plantea que es necesario restringir la condición de funcionario a aquellas que realmente por su naturaleza estratégica, técnica o de alta especialización lo requiera. Donde se necesite autonomía del poder político, el funcionariado tiene sentido. En los puestos auxiliares, tiene menor sentido. Argumenta el autor que se crearían grupos profesionales de naturaleza más amplia y transversal, más acorde a los tiempos de la globalización y la economía digital. En particular, es aún más importante que se profesionalicen las escalas directivas. La "colonización de forma masiva por la política es negativo para el funcionamiento de las instituciones públicas" (p.103). En este proceso de profesionalización, las escuelas de negocios tienen una oportunidad más que interesante. Se trata de crear y ajustar la oferta de cursos y contenidos a las particularidades de la función directiva pública. Por supuesto, las escuelas (IE, IESE y ESADE, así como la propia EOI) llevan tiempo ofertando este tipo de formación. Ahora toca que sea obligatoria de una u otra manera antes de recibir un nombramiento. El modelo de la ENAP, aquí más diverso y plural, podría ser un ejemplo. Otros autores han señalado repetidamente la necesidad de crear una suerte de escuela pública de administración pública, al estilo de la Harvard Kennedy School.

Por último, la innovación consiste en conocer y emplear los nuevos instrumentos para resolver los problemas que aquejan a los ciudadanos. Como recuerda el autor, a menudo es la propia administración quien se pone límites y se hace trampas a sí mismo. Frente a la tozudez de una administración rígida, hay que explorar la cooperación con actores privados y repensar qué objetivos cumplen una privatización. En tiempos de reducciones presupuestarias, la innovación debería ser una materia obligatoria en la administración.

En síntesis, necesitamos una administración pública que funcione, que innove y que transforme el entorno. Seguro que la experiencia de las escuelas de negocio puede contribuir a la generación de un sector público abierto, basado en el talento, colaborativo con el entorno y partidario de la innovación. Esos son mis deseos para 2014.

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