Competencias del directivo en la economía digital

Mañana se celebra la séptima edición del European Ecommerce Conference, que reúne a profesionales, directivos y compañías de la economía digital. Está organizado por la Asociación Española de Economía Digital (adigital), una de las entidades de referencia en el sector. El eje central de la edición de 2013 es la economía de la colaboración, el crowd en cualquiera de sus variables de financiación, consumo o participación.

En todo este tipo de eventos, encuentro a menudo directivos disruptores que después de una etapa profesional más o menos larga emprenden sus propios negocios. Este año, aparecerán en el escenario Frédéric Mazzella, fundador y CEO de BlaBlaCar; Apoorva Mehta, fundador de Instacar; y Arnie Gullov-Singh, representante de Polyvore, entre otros.

Pero ¿qué tienen en común estos directivos? ¿qué competencias han desarrollado para adaptarse con éxito a la economía digital? o ¿cómo podemos indicar un conjunto de competencias imprescindibles? En mi opinión, la coyuntura económica debería acelerar el desarrollo de este tipo de competencias, que junto a otras pueden ayudar a superar la situación actual. Ya hemos escrito sobre la necesidad de aprender la globalización desde la experiencia de las economías emergentes o del fortalecimiento de las habilidades para el fortalecimiento de la reputación y la diplomacia corporativa. Hoy, de nuevo, Mintzberg http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg aparece como la referencia imprescindible: "en realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas" (1973). Por eso, es esencial la adquisición de nuevas competencias, comportamientos observables y orientados a la acción.

Siguiendo las ideas de Cardona y García-Lombardía (2005), las competencias directivas se dividen en tres dimensiones: estratégica, personal, e interpersonal. Esto no cambia en el entorno digital, pero sí el significado y el desarrollo de tales dimensiones.

En el ámbito estratégico, el directivo debe asumir la llegada de la empresa 2.0, que mezcla la naturaleza pública y privada de las organizaciones, que plantea nuevas oportunidades de desarrollo comercial y que supone un desafío para la gestión del conocimiento. Más aún, la web social necesita una nuevo estilo de gestión de las personas y los proyectos. No basta con abrir una cuenta de Twitter, sino que es necesario repensar el negocio, el comercio, la relación con el regulador o la especificidad de cada industria. Si está en el corazón del negocio y afecta a la cuenta de resultados, es un asunto estratégico. Muchas empresas han descubierto esta dimensión cuando han sido arrasadas por el tsunami de los competidores digitales. Entre las competencias que destacan aquí, encontraríamos la capacidad de análisis, la tolerancia al estrés, la adaptabilidad a un entorno de incertidumbre, la visión del negocio y la capacidad de establecer redes profesionales estables. El último informe de McKinsey va en esta línea: " Perhaps what is most challenging for organizations is to operate in a joined-up, end-to-end way. Many organizations are siloed around different functions or geographies. But digital customers expect a fully consistent and joined-up experience. And that requires companies to think quite differently about the way they organize, their governance structures, and their standards for data and systems."

En la dimensión interpersonal, el liderazgo adquiere un nuevo sentido. Vivimos en la era de la incertidumbre y no es posible evitar los riesgos. En una sociedad interconectada, el directivo tiene que ser capaz de relacionarse y convivir con nuevos actores en un entorno de creciente transparencia. Ahí, la inteligencia emocional y la generación de confianza son factores diferenciadores. El liderazgo 2.0 no consiste en mandar más, si no en saber escuchar: compartir es poder. Les recomiendo leer a Pekka Himanen y su ética del hacker, a Porter y los shared values, a Clay Shirky y el excedente cognitivo, sobre todo, a Isaac Mao y su sharism. Algunas competencias a observar para evaluar esta dimensión son las siguientes: la capacidad de formular un propósito, la comunicación de los objetivos y la motivación del equipo para el trabajo en red, así como trabajar el liderazgo y la reducción de los conflictos internos.

La tercera dimensión es quizás la más reveladora de las competencias directivas. La gestión de personas es la capacidad que más diferencias puede crear respecto de los competidores. Cuando se entiende el impacto de Internet y se deja de considerar éste un subproducto de la industria analógica, las empresas alcanzan nuevos desarrollos: se perfilan puestos profesionales ajustados a las nuevas necesidades, se transforman los organigramas, se crean comisiones de trabajo adhoc, se invierte en innovación y se venden divisiones ancladas en la economía industrial. Para esta transformación digital, se requieren las personas adecuadas. Se trata de comprender los conceptos, las herramientas, las plataformas, las habilidades sociales, el valor de la transparencia, la marca e identidad personal o los desafíos de una industria particular ante la economía digital.

También aquí es fundamental conocer las herramientas específicas de la web social (las que correspondan) como un usuario más. ¿Cuántos directivos del IBEX 35 han cursado un MOOC? ¿Y cuántos son usuarios activos de una herramienta cloud a título personal? Hay que estar y vivir en las redes para comprenderlas. Me gusta que algunos directivos utilicen Twitter con naturalidad: @carinaszpilka @jmalvpal @maucarlo1 son usuarios reales, aportan valor y conversan con los demás. Estoy seguro de que su experiencia es también positiva. Los rasgos que se deducen ayudan a definir bien la cualidad directiva: transparencia, capacidad de negociación, alfabetización digital, habilidad para la retórica y la presentación oral/escrita de argumentos, la creatividad y la aceptación del riesgo de exposición integral.

En síntesis, la sociedad digital invita a pensar nuevas competencias. Ya conocemos bien el perfil formal del directivo que ha triunfado en la economía industrial. Pero, hoy, ante la disrupción parece oportuno pensar que se requieren nuevas competencias. No es una cuestión generacional, sino de adquisición de una serie de capacidades y habilidades que permitan el normal desarrollo en un nuevo entorno. El corazón de la función directiva seguirá siendo el mismo (@ANunezMartin): saber formar a las personas, interactuar con los elementos externos y el intercambio de información. Sobre estos cimientos, urge sumar otras nuevas. Vayan al European Ecommerce Conference y vean esas competencias en acción.

PD. Hoy publico con Jorge Cachinero (@Jorge_Cachinero ) y Manuel Bermejo (@manuelbermejo) "El Liderazgo en la Sociedad del Cambio: Diplomacia Corporativa, Reputación y Escuelas de Negocios". Son 29 páginas y desarrollamos aún más algunas de las ideas que aparecen en el blog. Espero os interese.

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