"Subir las tasas aéreas es muy peligroso para España"
Tras año y medio en el cargo, ha presentado unos resultados del primer trimestre del año fiscal que son récord para la low cost británica, con un crecimiento de los ingresos del 16,7%. Antes de llegar a Easyjet dirigió Tesco, el grupo Lloyds Bank y estuvo vinculada a GMG.
El hangar naranja del aeropuerto londinense de Luton, donde Easyjet tiene su sede, materializa el espíritu del bajo coste. Su consejera delegada nos recibe en una diminuta sala de reuniones porque, como el resto de los empleados, Carolyn McCall trabaja en una oficina diáfana. "Mi carrera ha estado enfocada a atender al cliente 24 horas los siete días de la semana. He vivido la revolución digital pegada a la marca y embarcada en la gestión de crisis. Es el rol del consejero delegado en cualquier sector".
Resultados récord en tiempos difíciles. Diga la fórmula.
Lo primero fue restaurar la fiabilidad de la operación, especialmente la puntualidad. Lo segundo, poner a la gente adecuada en los puestos clave y, tercero, motivarlos para que todos sintamos que navegamos en la misma dirección.
¿Repetirán la machada en 2012?
El contexto europeo es incierto y hay países en mala posición. La apuesta de Easyjet es conjugar precios baratos y calidad. En ese contexto depresivo cada vez más gente se reformula sus prioridades a la hora de volar.
¿Han convencido a los directivos para que usen low cost?
El 18% de nuestros pasajeros viajan por negocio. Para engordar esta cifra tenemos que hacer varias cosas. La primera, firmar acuerdos con GDS (centros globales de reservas de viajes). La segunda, intensificar la colaboración con las agencias especializadas en viajes corporativos. En España, el 70% de los pasajeros adquieren sus billetes por los canales tradicionales. Entre hombres de negocios llega al 80%. Hemos firmado el acuerdo con Amadeus en diciembre y nos lanzamos a una política de crear equipos de ventas en los mercados principales para que visiten a los gestores de las cuentas de viaje de las grandes empresas.
Por último, reposicionamos nuestra marca con el objetivo de que volar con Easyjet sea compatible con el estatus y expectativas del pasajero de negocios.
Los ingresos no relacionados con la venta de billetes, ¿cómo inciden?
Más que distinguir entre los ingresos por billetes y por no billetes, atendemos entre la facturación relacionada con el asiento (acceso preferente al avión, maletas, etc.) y la que no están relacionados con el asiento (hoteles, seguros, ventas a bordo). Los ingresos por asiento los tenemos mucho más controlados, pero los ajenos a los asientos son cada vez más importantes.
No les gusta la política de tasas aeroportuarias en España.
El mercado aéreo en España es uno de los más competitivos, donde hay más aerolíneas de toda Europa. Ello afecta a los resultados y a la viabilidad de cada uno de los rivales . Ya hemos visto lo que ha ocurrido con Spanair. Cuando tienes un entorno competitivo, la rentabilidad es menor que la de mercado con menos jugadores.
En este escenario, si el Gobierno decide una subida desproporcionada de las tasas aeroportuarias, lo que consigue es que para las aerolíneas resulte un gran reto seguir participando en ese mercado. La percepción de Easyjet en este sentido es muy clara: todo aquello que incremente nuestros costes tendrá un impacto negativo en nuestra aportación al desarrollo del transporte y del turismo, en este caso en España.
La subida de tasas en España ¿está siendo desproporcionada?
El año pasado el incremento de las tasas que nos aplicaron en Madrid-Barajas fue del 30%. En Barcelona-El Prat fue del 20%. Es absolutamente desproporcionado. Yo percibo que esta política es muy peligrosa para el futuro del turismo en España.
El Gobierno insiste en que siguen siendo las más baratas de UE.
Las comparaciones que hacía el anterior Gobierno son erróneas. No se puede equiparar Barajas con Charles de Gaulle, Heathrow o Fráncfort. Los pasajeros de unos y otros no son iguales. Un ejemplo. Todo el mundo reconoce que París-Charles de Gaulle es un aeropuerto caro. Nosotros no volaríamos allí si no fuéramos capaces de tener un ingreso por pasajero que compensase con creces sus tasas aeroportuarias. Mirar las tasas de manera aislada y hacer comparaciones en vacío no tiene sentido. París soporta tasas muy superiores porque es un mercado al que se puede extraer un mayor ingreso. Y ese no es el caso de Madrid.
El mercado español es poco rentable, pero todo el mundo quiere estar. Usted mismo lo ha dicho.
No estoy de acuerdo en que estemos en un momento en el que se incremente de manera indiscriminada la capacidad de operaciones. Una cosa son los anuncios y otra la realidad. De hecho, lo que vemos en Europa y en España en los últimos tiempos es una retracción de la capacidad, y el caso de Spanair es un ejemplo de ello. Tras la desaparición de Spanair no es tan evidente que todas las aerolíneas se desvivan para ocupar su puesto. Hay algún reposicionamiento selectivo, pero lo que ahora se busca es mejorar el ingreso unitario. Y solo se está consiguiendo a base de una reducción de capacidad.
¿Cómo se cuadra el círculo de dar calidad con precios cada vez más bajos e ingresos unitarios mayores?
Queremos que todo el mundo camine en los zapatos del cliente. Que conozca sus expectativas y las satisfaga. No se trata de darle muchas cosas gratis, sino centrarnos en tres o cuatro aportaciones que valore por encima del resto. La prioridad absoluta es el servicio de calidad con una puntualidad absoluta. Y cuando algo falla, mantener al viajero puntual y verazmente informado.
Un mercado muy exigente
Tasa de C02 de la UE.
"Hace tiempo que se veía venir y estamos completamente preparados. Creemos además que esta tasa es el sistema adecuado para asegurar que se incentivan comportamientos que dañan menos el medio ambiente y que son más ecológicos. Es el sistema más proporcional. El problema se produce con otras tasas que se cobran en Reino Unido o Alemania, aunque no en España, lo que provoca una duplicidad".
Iberia Express
"No tengo una idea muy elaborada sobre este proyecto y por tanto no puedo valorar si será un éxito. Easyjet ha nacido de la competencia y para la competencia. Por eso damos la bienvenida a cualquier competidor. Hasta ahora nunca una low cost creada por una compañía de red ha tenido éxito. Este es un hecho cierto. Creo que para trabajar con costes bajos lo tienes que llevar en la sangre, en tu ADN".
Puntualidad
"Hemos volcado nuestra organización de manera obsesiva para enfocarla hacia la puntualidad. Todos los días, de buena mañana, vigilamos de manera directa el comportamiento de nuestra regularidad en los 130 aeropuertos en los que operamos. A partir de ahí, el director de operaciones y yo misma dedicamos tiempo a estudiar cómo va el día y analizar si es necesario cambiar procesos para que la red funcione bien".