TRIBUNA

'Pricing' y fusiones bancarias

Durante los últimos meses se han llevado a cabo fusiones e integraciones en un gran número de cajas de ahorros. Tras estas operaciones surgen preguntas con gran impacto estratégico. ¿Cuál será el efecto sobre los márgenes de la entidad resultante? ¿Se mantendrá la fidelidad de los clientes? ¿Qué tipo de estrategias evitarán que los precios se deterioren? ¿Cómo se pueden garantizar los márgenes brutos? Nuestra experiencia nos dice que las empresas, en este caso las entidades financieras, emplean un gran número de recursos económicos y humanos en los procesos de fusión con el objetivo de determinar las posibles sinergias de coste resultantes. Pero dejan desatendida en el proceso una parte importante: la integración del área de los ingresos. Lograr sinergias en los ingresos es complejo, pero no menos importante, ya que el impacto en términos de oportunidades y riesgos puede ser aún mayor. En cada fusión exitosa hay márgenes adicionales que no han sido descubiertos, en los que hay más en juego que lo que se puede lograr a través de sinergias en costes. Si el objetivo de la fusión, entre otros, se centra en el crecimiento del margen bruto, los retos no se encuentran en los costes. Si después de la integración el número de clientes se ha reducido masivamente, los precios medios aplicados son inferiores, o el mix de producto ha cambiado negativamente, entonces la fusión se podría considerar un fracaso.

Una fusión de éxito debe crear valor tangible en el lado de los ingresos. Existen diversas maneras de lograrlo:

l Integración de los portafolios (productos y servicios).

l Ampliación o diversificación del portafolio ofertado.

l Mejora de la cobertura geográfica.

l Mejora de la venta cruzada y up-selling.

l Aumentar la fidelidad del cliente.

En nuestra experiencia hemos encontrado entidades cuyos perfiles de márgenes contrastan radicalmente. Mientras que una empresa cuenta con un perfil de márgenes simétrico, la otra tenía un perfil asimétrico. Esto es frecuentemente el resultado de aplicar un enfoque de pricing basado exclusivamente en costes sin considerar la diversidad de disponibilidad de pago entre los diferentes segmentos de clientes. Esto implica una falta o insuficiente diferenciación de precios. En resumen, una entidad cobra a sus clientes un margen mínimo sin optimizar la extracción de valor. El éxito reside en un factor: el fortalecimiento del pricing power. La entidad debería poder hacer que los clientes estén dispuestos a aceptar precios medios más altos o, al menos, evitar reducciones manteniendo los precios actuales.

Algunos de los factores clave para la integración del pricing son:

l Clientes: minimizar el riesgo de erosión en el negocio. Desde un inicio es crítico controlar el riesgo de pérdida de clientes a través de la aplicación de metodologías que eviten diferencias de precios problemáticas, dando prioridad a los clientes de gran valor y los fieles, y poniendo en práctica herramientas de monitorización de precios.

l Productos: selección de las mejores alternativas. Los productos de las entidades deben ser agrupados y posicionados consistentemente. Es importante realizar un análisis del posicionamiento objetivo para cada segmento, entender la disponibilidad de pago de los clientes, garantizar la consistencia de precios, y establecer indicadores claves del rendimiento del precio.

l Procesos: ofrece la oportunidad única de crear una competición sana entre los equipos comerciales. Algunos métodos innovadores pueden ser empleados para motivar y dirigir nuevos equipos. El objetivo es incrementar el pricing power con la identificación de los mejores comerciales, introduciendo metodologías de peer pricing para realzar la competencia interna y difundir las mejores prácticas, introducción de la defensa del precio como objetivo comercial, monitorizar los cambios con indicadores claves y alinear objetivos comerciales y corporativos.

Muy pocas empresas logran verdaderas sinergias de sus márgenes brutos en los dos años siguientes a la integración. Tan pronto como se haya anunciado la operación, clientes y competidores intentarán beneficiarse de la situación, en la cual los equipos presentes en las sucursales estarán preocupados por su puesto de trabajo y los directivos demasiado concentrados en un sinfín de reuniones sobre la integración. La integración de dos o más entidades es una oportunidad única para impulsar los márgenes, aunque muy pocas entidades logran con éxito beneficiarse de la situación.

Ignacio Gâmez Garzón. Enrico Trevisan. Director, Lidera el área de banca de Simon-Kucher & Partners en España. Socio, Lidera la práctica de banca de Simon-Kucher & Partners en Italia