La revolución de los recursos humanos
Internet, las redes sociales y la globalización aceleran el cambio en la gestión de las personas.
Seis de cada diez españoles utilizan las redes sociales para comunicarse con sus compañeros de trabajo o jefes, según la consultora de selección Cátenon. Las nuevas tecnologías están empapando la relaciones laborales, y su uso empieza a estar bien visto dentro de la comunidad empresarial. De hecho, el 74% de los internautas, dice un informe de eMarketer, tiene una opinión positiva de las empresas que utilizan las nuevas herramientas tecnológicas para comunicarse con ellos. Las redes sociales, como Facebook, Twitter, LinkedIn o MySpace, han llegado para quedarse. Sirva como ejemplo el dato de que Facebook tiene más de 500 millones de usuarios activos, que el usuario medio tiene 130 amigos y que más de 100 millones de usuarios acceden a esta plataforma a través de dispositivos móviles.
Internet y las nuevas tecnologías, pero además una economía cada vez más globalizada y una mayor transparencia, inciden directamente en la gestión de los recursos humanos. El cambio de paradigma en estos departamentos es imparable. "El talento está en la red, y si las empresas no tienen una estrategia de reclutamiento en este sentido, están perdiendo competitividad. Recursos humanos ha de utilizar las mejores herramientas de mercadotecnia para atraer al empleado", dice el consultor Rogelio Salcedo.
Los responsables de recursos humanos se van a convertir en expertos en marketing. Lo sostuvo esta semana Rogelio Salcedo, presidente de Management Trainers México, durante su conferencia Megatendencias de recursos humanos 2020, celebrada en La Salle International Graduate School. Pero también vaticinó que nos encontramos ante el fin de la era del candidato privado. "Con las redes sociales todo es público, se ha ganado en transparencia. Y ello implica una personalización de los programas de recursos humanos", afirmó. En este sentido, ahondó en la idea de la elaboración de un plan individual de desarrollo de carrera, así como de compensación. "Hay gente que no quiere ser jefe. El perfil de carrera ha de estar basado en el puesto, en hacer del lugar de trabajo un espacio donde la gente pueda ser feliz, donde se considere valiosa. No hay que ser jefe para ascender, se pueden conseguir mejoras siendo técnico", agregó este experto.
Para realizar un programa de recursos humanos personalizado hay que disponer de información. Por ejemplo, las necesidades de todos los empleados no son las mismas. "En Estados Unidos, un joven puede estar dispuesto a tener una rebaja salarial a cambio de más días de vacaciones, ya que en este país los recién llegados a una empresa tienen una semana de descanso al año".
De la misma manera que no se trata a los clientes como a un colectivo global, sino que se tiende a una atención individual, con el empleado ha de suceder lo mismo. "Hay que tratarle como si fuera un cliente, como si fuera único", afirma Juan Mateo, presidente del Grupo Management Trainers, al que asistió una cuidada selección de directores de recursos humanos. Entre ellos, Luis Carlos Collazos, director de recursos humanos de Hispasat, que manifestó su preocupación ante cómo se implanta esta nueva estrategia en las organizaciones y las prioridades que tienen las filiales frente a las directrices que marcan la casa madre. "Solo conectas si te involucras, a partir de ahora hay que tener en cuenta la incertidumbre, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Es evidente que las redes sociales van a cambiar los recursos humanos tal y como están planteados", explicó Collazos. Sin aumentar los costes salariales se puede obtener un alto nivel de satisfacción. Un ejemplo que expuso Salcedo es el de las fuerzas armadas estadounidenses, que para atraer a jóvenes a sus filas tuvo que diseñar un plan personalizado y atractivo de carrera profesional. "Ya no servía el café para todos".
El director de recursos humanos de la farmacéutica Lilly, Juan Pedro Herrera, opinó que lamentablemente, debido a la presión que existe por la obtención de resultados, en el camino se está quedando gente muy valiosa. Lo que demuestra "falta de visión porque en el futuro vas a necesitar el talento que no has sabido cuidar. Es importante invertir en formación, y saber adaptar la organización a las necesidades de cada momento", señaló.
Formación pero también eficiencia. O lo que es lo mismo, poner el foco en el teletrabajo, en el home office, con nuevos esquemas de supervisión y de gestión basados en la tecnología y los resultados, el output. "El teletrabajo será común en el mañana", lanzó Salcedo.
Otro de los retos a los que se enfrentan las empresas es a la internacionalización. "Las organizaciones españolas ya no tienen complejos. La crisis ha desplazado las simples exportaciones para convertirse en internacionales", explica Miguel Ángel Vidal, secretario general del Foro Español de Expatriación y director académico del Programa Avanzado de Gestión Internacional de Recursos Humanos, un nuevo programa de formación de IE Business School. "De un día para otro se gana un proyecto en otro país y la empresa ya es internacional. Esta dinámica es imparable. Es la crisis la que nos impulsa. Ha empezado en las multinacionales, que a su vez tiran de las medianas y que finalmente llegará a las pequeñas", apunta. "El reto es aumentar al máximo la capacidad de reacción de los equipos de recursos humanos".
Para Ana Gazarian, consejera delegada de Employee Mobility Solutions, existen varias tendencias claras en la expatriación de equipos. Lo primero, por culpa de la situación económica, es el control de costes de los empleados que están en el exterior. Eso también supone unas movilizaciones más cortas, en comisión de servicios o viajes de negocios, y una asignación del empleado a la empresa local, en vez de a la matriz.
También se intenta optimizar los criterios de selección del expatriado, incluida su familia, según el país. El lugar de los nuevos viajes prioriza los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). "Además, los Estados protegen cada vez más a su fuerza laboral", explica, por lo que las barreras legales se hacen más complicadas. Y por último, recuerda la oportunidad que suponen las nuevas tecnologías, incluido el ahorro de costes, para comunicarse y formar redes sociales.
La cifra
48% de las empresas españolas ya tienen en cuenta las redes sociales para buscar candidatos que incorporar a sus plantillas, según un estudio de la consultora Meta 4.
Plantilas globales. Cómo repatrió Repsol a su gente de Libia
Ante la creciente internacionalización de las plantillas, los equipos de recursos humanos tienen que estar preparados para repatriar a sus empleados en caso de emergencia. Repsol lo tuvo que sufrir por el conflicto libio.Cuando la situación se agravó, el lunes 21 de febrero, la compañía tomó la decisión de sacar del país a la plantilla. Formó tres equipos de trabajo paralelos (de alta dirección, de seguridad y operativa de gestión) y centralizó en una sola persona la comunicación con Libia.El martes sufrieron un contratiempo. Se cerró el espacio aéreo. La petrolera decidió entonces contratar un vuelo privado y el miércoles pudo repatriar a la mayor parte de su equipo de Trípoli. Para llegar al aeropuerto, cada familia contaba con una guía de seguridad, con teléfonos y puntos de encuentro. Sin embargo, quedaron los empleados de los campos de extracción de Sharara y Sheba, lejos de la capital. Organizaron un convoy y consiguieron salir ese sábado. En total se repatrió a 309 personas (103 de otras firmas).Finalmente, quedó la parte de acogida en Madrid, donde se ha reabierto la unidad de negocio libia, e instalado a las familias, para lo que se ha buscado colegios, médico, viviendas o vehículos.
Personalización. El estrés, la enfermedad del año 2020
La personalización de los recursos humanos tiene que tener en cuenta la carrera, la formación, la compensación y la ubicación del empleado. Pero también se deberá atender los programas de salud y bienestar, ya que se espera que en 2020 el 60% de los padecimientos estén relacionados con el estrés. "Al calor de internet surgirán nuevos desórdenes y adicciones", sostiene Salcedo.En el futuro tampoco será necesaria tanta jerarquía. Según este consultor, el trabajo se enfocará de manera autónoma, con un nuevo liderazgo caracterizado por la generosidad, la imaginación, la transparencia, la aceptación y apreciación. Por tanto, la conducta del nuevo líder deberá ser inspiradora, dialogante y agradecida. "Hay que hablar, inspirar, escuchar, agradecer, nutrir y cuidar", señala el consultor. La incertidumbre es otro factor a valorar en la gestión de los recursos humanos: las catástrofes naturales, los riesgos sistémicos producidos por la mano del hombre, economías desplomadas de la noche a la mañana, o una revuelta. "Recursos humanos debe anticiparse a todo ello para probar su valor, aportando los qués y los cómos de este proceso de cambio, generando ventajas competitivas".