El dinero nunca duerme
Lejos de los tópicos de las películas de tiburones financieros tipo Wall Street, las fusiones y adquisiciones de empresas tienen algo de estrategia, visión a largo plazo y capacidad de creación de valor que las hace especialmente atractivas. La primera vez que me interesé por el tema fue en una presentación de Danone en la universidad. La ponente contaba que había una empresa fabricante de vidrio (BSN) que no conseguía colocar su producto y ¿qué hicieron?, compraron una compañía cervecera (Kronenbourg) y una empresa de yogures (Danone) para llenar los envases que tanto les costaba vender. Y resultó que su nuevo problema ya no era colocar el vidrio sino vender cerveza y yogures metidos en envases de vidrio, lo cual parecía más sencillo. Al final parece que fue una decisión acertada.
Sobre las motivaciones de compra de las empresas adquirentes se ha escrito y se reflexiona a menudo. Pero en esta ocasión yo me quiero parar en lo contrario. ¿Qué pasa por la cabeza del vendedor? Muchas veces es simplemente una cuestión de falta de relevo generacional o tiene la finalidad de conseguir liquidez. Pero muchas otras veces tienen tanto de estrategia, visión y capacidad de creación de valor como las adquisiciones.
En ese sentido, siempre me ha resultado curioso que los hoteles Sheraton pertenezcan a una compañía que se llama ITT Sheraton Corporation. ¿Sabían que ITT es el acrónimo de International Telephone & Telegragh? Es un buen ejemplo de que lo que llamamos core business cambia, y que el negocio core de hoy no tiene por qué ser el mismo mañana.
Entre los cientos de ejemplos de reposicionamiento de una empresa hay uno en mi opinión especialmente curioso. Si a cualquiera nos hubieran dicho que en los años ochenta o noventa IBM iba a vender al grupo chino Lenovo su división de PC, no nos lo hubiéramos creído. Pero está claro que fue un movimiento genial y en la actualidad es una exitosa empresa de servicios y programas orientada a productos de mayor valor añadido y en definitiva, una compañía con vocación de creación de valor.
Aquí en España existe algún buen ejemplo, como Ebro Puleva (ahora, rebautizada, Ebro Foods) que es la fusión de Azucarera Ebro Agrícolas y Puleva. ¿Cómo explicar a alguien en 2001, cuando ambas empresas se fusionaron, que en menos de 10 años la empresa resultante iba a vender su negocio azucarero (a British Sugar) y su negocio lácteo (a Lactalis)?
Pero entonces, ¿podría decirse que el vendedor traspasó a los compradores un activo usado o agotado? En absoluto; sencillamente, los compradores, por motivos que no vienen al caso, fueron capaces de visualizar un mayor rendimiento de esa empresa o división que el propietario original.
En definitiva, desinvertir en el momento adecuado puede ser un movimiento estratégico tan exitoso como adquirir una compañía. El empresario que desinvierte tiene clara su estrategia y por supuesto que vendiendo arriesga tanto como el que compra, ya que tiene que ser capaz de crear más valor con los fondos obtenidos que el que hubiera conseguido con la división que vende. Pero a fin de cuentas, el empresario que triunfa es el que consigue reinventarse constantemente a sí mismo. Así que no se extrañen si en un futuro Google vende su buscador o Mercedes su división de automóviles.
Jaime López-Pinto. Senior manager de M&A Standard Services de Ernst & Young