El error de marginar a los veteranos
Son la memoria histórica de las organizaciones. æpermil;stas tienden cada vez más a rejuvenecer sus plantillas a través de las prejubilaciones. Un error, dicen los expertos.
La experiencia es un grado. En estos momentos, necesario. Hay sectores, como el de la medicina, donde el valor añadido se encuentra en la preparación pero, sobre todo, en el saber hacer de los profesionales. "Además, tenemos otro agravante, como es la carencia de médicos, así que invitar a un médico a prejubilarse no podemos hacerlo porque los necesitamos", afirma âscar Romero, director de recursos humanos de USP Hospitales. En colectivos especializados es un error prescindir de ellos, "porque son vitales", prosigue.
Los expedientes de regulación de empleo (ERE) con criterio de antigüedad no deberían estar permitidos. Así lo cree Palmira López Fresno, delegada en Cataluña del Club Excelencia en Gestión: "Los criterios de financiación han de tenerse en cuenta pero las empresas han de saber gestionar que los conocimientos y habilidades aprendidos se transmitan", señala esta ejecutiva. No se puede perder esa correa transmisora de saber hacer y de valores. "Con las prejubilaciones se pierde la memoria histórica de las empresas. No nos podemos cargar ese sustrato", afirma López Fresno, anfitriona de una mesa redonda sobre Diversidad generacional, organizada por Club Excelencia en Gestión. El clima de respeto, de confianza, de consideración, genera buen ambiente y lo que necesitan las empresas en época de crisis es precisamente un clima laboral que favorezca la creatividad y la innovación. "Y eso difícilmente se encuentra únicamente con gente joven, sino con un grupo de gente diverso".
La empresa es como un bosque humano y, como en ecología, se necesita una capa de humus, señala López Fresno, para que se regenere, "si eliminas el sustrato, el bosque se puede morir". Si sólo se tiene en cuenta la edad social se puede acabar destrozando una organización. "El valor de la experiencia es el gran reto que tienen las organizaciones para definir puestos y tareas", señala Guadalupe Sánchez, responsable de formación de la Institución Educativa SEK, quien no desdeña el valor que aportan las nuevas generaciones. La cultura y el modo de vida del siglo XXI impulsarán la diversidad y exaltarán las características propias y específicas de la persona, de manera que ser diferente ha de convertirse en un valor en sí mismo.
De hecho, la convivencia de estudiantes de diferentes nacionalidades, agrega Esther Centeno, directora de contratación de recursos humanos de IBM, es hoy un fenómeno casi obligatorio. En la multinacional tecnológica estadounidense, asegura que han implantado, para gestionar la diversidad cross-generacional, un modelo de creación de valor que explica cómo comprometer a las distintas generaciones para que trabajen en colaboración, creando valor para el negocio y para la organización, a través del compromiso, el entendimiento, el conocimiento y el desarrollo profesional.
La gestión de las habilidades es prioritaria porque hay una corriente que defiende que las nuevas generaciones están al tanto de la última tecnología y engullen a los más veteranos en este campo. "Pero no se trata de incorporar la última moda tecnológica, sino de que todo conviva con la finalidad de gestionar bien la diversidad generacional de la tecnología. Hay que filtrar esa moda y aprovechar la tecnología para innovar", afirma Palmira López Fresno. En los centros educativos, por ejemplo, se está dando está paradoja, donde son los más jóvenes, los nativos digitales, los que marcan la pauta y les dice que el mundo se está quedando obsoleto. "Todos tenemos que ir adaptándonos a la nueva realidad", matiza Guadalupe Sánchez.
En Estados Unidos, la realidad es muy diferente: se respeta el prestigio que aporta la experiencia. "En el sector sanitario, por ejemplo, el buen nombre del médico es el que atrae a los clientes, y eso sólo se consigue después de una sólida carrera profesional. Un médico experimentado y con prestigio es el que hace que el negocio sea rentable", afirma âscar Romero.
La gestión de la diversidad requiere una organización que dé valor a nuevas competencias y habilidades, que pasa sobre todo por saber aceptar las diferencias, los valores éticos, ser flexibles, tener capacidad de anticipación y sobre todo ser capaces de identificar las prioridades de cada generación para alinear a todos los colectivos para conseguir los objetivos marcados. En IBM, asegura su portavoz, "intentamos no estigmatizar a los más veteranos ni hacer que se sientan fuera de ciclo, ni que los jóvenes se sientan verdes como para que no puedan aportar nada a la organización".
Para que toda esta convivencia sea fluida, la directiva de Club Excelencia en Gestión Palmira López Fresno recuerda que lo prioritario "es respetar a los otros, que todos puedan sentirse cómodos con la incertidumbre, con la ambigüedad". Y en todo ello es clave, apostilla Guadalupe Sánchez, el papel del líder, "que ha de ser más flexible, más cercano y transparente". Porque todas las edades, señala âscar Romero, son necesarias. "Una organización con futuro, que desee ser sostenible, debe tener un capital humano diverso". Lo contrario conduce al fracaso.