Guillermo Tena. Director de recursos humanos de ABB

"El directivo demanda claridad estratégica"

Este ejecutivo gestiona la rama española del gigante industrial con la formación y el liderazgo como metas

En momentos buenos y en etapas malas. Guillermo Tena (Zaragoza, 1965), director de recursos humanos en España del gigante industrial Asea Brown Bowery (ABB), ha tenido que gestionar todo tipo de situaciones. Hasta 2007, anteriormente a la crisis, fue director europeo para las plantillas de Unilever, tras lo que dio el salto a la firma sueco-suiza. En su reciente cargo hadesarrollado, en 2009, un expediente de regulación de empleo que afectó a 140 empleados. Este año lo plantea como un ejercicio de transición en cuanto a contrataciones.

Tras la crisis, ¿en qué ha cambiado el ingeniero en sus demandas de empleo?

En 2008 había un mercado competitivo, con una guerra de caza del ingeniero. Salíamos a buscar a otros países. Ahora no estamos saliendo a buscar fuera, se está equilibrando la oferta y la demanda. La mentalidad del candidato está madurando. Antes de 2006, no sólo en ABB, en cualquier empresa, el candidato planteaba un nivel de exigencia a la organización que llamaba mucho la atención, posiblemente por ese exceso de oferta. Esto era difícil de gestionar. Ahora mismo la gente viene con mucha más ilusión por trabajar.

"Los ejecutivos deberían tener una mayor experiencia internacional"

¿Cómo gestionan el talento en una compañía tan grande?

Hace cuatro años, en cualquier compañía, trasladar a una persona de una división a otra era una complejidad. Nosotros hemos desarrollado procesos para hacer florecer el talento existente en cada división, de forma que lo podamos analizar y pautar de una manera corporativa. En cada centro de trabajo tienen una serie de reuniones para desarrollar los planes de sucesiones, hasta tener una visión sistémica de quiénes son las mejores personas, qué planes de desarrollo tenemos o cuál es su mejor plan de carrera.

¿En qué consiste ese plan de sucesión?

Para los 50 o 60 puestos claves de la compañía disponemos del plan de sustitución potencial tanto en el corto como en el medio y largo plazo. Además, para los 35 altos directivos hemos realizado una evaluación externa con el objetivo puramente de desarrollo y como refrendo de la calidad de lo que tenemos, para ver cómo se compara con el mercado. Esta evaluación consiste en una entrevista de dos horas, con una consultora, y después se genera un plan de desarrollo para esa persona, planes muy ajustados con las necesidades del mercado. En ABB España, además, salimos muy bien fotografiados en todo lo que tiene que ver con la orientación al cliente y al mercado, por encima de la media de otras unidades. En todo lo que tiene que ver con visión estratégica, también. Quizá lo que nos sigue faltando es sensibilidad intercultural, porque el directivo español es poco expatriable. Nosotros quisiéramos internacionalizar más.

¿Sigue faltando esa movilidad?

Yo tuve la experiencia en Unilever de cerrar las oficinas de Madrid para moverlas a las de Barcelona y se nos fue el 100% de la plantilla en ese movimiento. En ABB hay oportunidades de desarrollo ilimitadas, pero para eso está la responsabilidad personal de tomar esa vía. En España esa sensibilidad intercultural debemos de desarrollarla aún más.

¿Qué aspectos de formación escasean entre los ejecutivos?

Deberíamos tener una mayor experiencia internacional. Pero también tiene que ver con la escucha, en el sentido de que cualitativamente escuchamos poco.

¿En qué afecta esto de la escucha?

En que los mensajes no quedan aprendidos ni transmitidos al 100%. Somos gente rápida, apasionada, tenemos seguridad en nosotros mismos, pero estas virtudes se deben enmarcar en la escucha activa, de reconocer también al que se tiene enfrente.

¿Qué demandan más los directivos en tiempos de crisis?

El empleado quiere seguridad y el directivo demanda claridad estratégica. Son momentos en los que se tiene una especie de cortina, por la que cuesta mucho ver lo que hay detrás de un año, con lo cual te has visto tomando decisiones en el corto plazo que teóricamente eran a dos o tres años vista.

Por su experiencia en las relaciones con las plantillas, ¿hacia dónde cree que debería apuntar más la reforma laboral?

En primer lugar, que la reforma es necesaria suena a tópico, pero es así. Hemos vivido un cambio en el modelo productivo y eso tiene que acompañarse en el modelo de relaciones laborales. Creo que debe ir por el camino de la flexibilidad en todas sus facetas. No significa falta de respeto ni una vulneración de los derechos del trabajador, sino significa simplificación de procesos en la negociación colectiva, simplificación también en la contratación, y no tiene por qué significar un abaratamiento del despido. Se trata de generar las condiciones para que la contratación se produzca más fácilmente. Es más sólido el establecimiento de medidas encaminadas a la flexibilidad, que es lo que genera confianza para contratar y gestionar en un momento de crisis, que el abaratamiento del despido.

Convertirse en líder de uno mismo

Asea Brown Bovery (ABB) es una centenaria multinacional que emplea a casi 120.000 personas. En España, las cifras se reducen a alrededor de 400 trabajadores, donde se promocionan las estancias, por proyectos, en otras sedes de la compañía, favorecidas porque la lingua franca de la firma es el inglés.

Tena hace hincapié en la importancia de la formación y de la gestión del liderazgo en el ámbito corporativo de ABB. "Uno de los retos ahora mismo es conseguir que cada jefe sea el director de recursos humanos de su equipo", explica. Incluso cree que cada persona debe ser su propio jefe, hasta el último operario de planta: "Encontrando las automotivaciones para desarrollarse profesionalmente, para buscar la satisfacción dentro de la compañía".