La hora de abrir el debate sobre un nuevo liderazgo

La escuela de negocios Wharton analiza en un foro en Madrid los factores clave de la era poscrisis. Salir fuera e innovar son decisivos

El padre de Miguel Torres, de Bodegas Torres, aprovechó una oportunidad en medio del desastre: empezó a vender vino español en 1941 a Estados Unidos, coincidiendo con la invasión de Alemania a Francia. "Ahí comenzó nuestra expansión, en un momento complicado supimos ver el negocio", recuerda. La anécdota se puede trasladar al contexto actual. "No hay que venirse abajo y tener miedo a salir fuera". Es la recomendación de este empresario, que ha colocado sus caldos en 140 países, entre ellos China e India, dos plazas que, a pesar de ser difíciles, no hay que temer. Sólo tener paciencia. "La aventura china la comenzamos en 1993, vendiendo algunas cajas de vino, y hasta cuatro años más tarde no abrimos Torres allí. Ahora tenemos 185 personas. En el año 2000 teníamos un millón de dólares en pérdidas acumuladas y hasta 2003 no entramos en beneficio", explica el bodeguero. En India les está pasando tres cuartos de lo mismo: llevan un millón de dólares de pérdidas, y vaticina que va a ser un destino mucho más complicado que el chino.

Es una de las muchas peripecias internacionales emprendidas por las empresas españolas. Ese espíritu aventurero no debe decaer en estos momentos. Es parte de la filosofía que durante dos días se ha intentado transmitir en el foro de antiguos alumnos que la escuela estadounidense de negocios Wharton, una de las de mayor prestigio del mundo, ha celebrado en Madrid, bajo el lema Un nuevo mundo: ¿hacia dónde vamos? A la cita acudieron cerca de 400 líderes empresariales y académicos, que perfilaron el nuevo liderazgo que requerirá el nuevo escenario mundial durante la fase poscrisis. "Estamos en la antesala de la recuperación en una serie de países, y tenemos que darnos cuenta que esta crisis financiera ha sido el resultado de una crisis de valores", afirma Sebastián Escarrer, vicepresidente de Sol Meliá y presidente del comité organizador del foro.

Uno de los factores clave para la nueva era, a juicio de los expertos y ejecutivos que participaron en el debate, es la internacionalización. El caso de Telefónica es un claro ejemplo de una expansión que comenzó hace más de dos décadas. "Quedarnos en España no era suficiente. Según el tipo de mundo que imaginábamos, necesitábamos tener escala de mercado, y es lo que nos ha permitido dar valor al accionista. Nuestra mejor opción, en ese momento, fue América Latina", señala José María Álvarez-Pallete, presidente de Telefónica Internacional. La empresa que preside César Alierta ha explorado otros mercados en Europa.

Primero hay que ser fuertes en los mercados locales antes de expandirse hacia otros mercados, recomiendan los expertos

La internacionalización también ha hecho de Santander el banco más grande de la eurozona, el más robusto, según Juan Rodríguez Inciarte, director de estrategia y consejero de la entidad financiera. Y lo explica en cifras: hace un cuarto de siglo, el banco que lidera Emilio Botín "era diminuto, el número 162 en el ranking mundial, tenía 700.000 clientes principalmente en Santander".

La realidad hoy es bien distinta: es el sexto del mundo y cuenta con una cartera de 21 millones de clientes. "En cualquier sector es fácil saber dónde se puede crecer, lo difícil es hacerlo desde cero. Para salir fuera primero tienes ser líder en el mercado local", aclara Rodríguez Inciarte, quien agrega que el modelo de negocio de la entidad financiera es sencillo, "funciona como una tienda, controlando riesgos y costes". Con este sistema se puede ser eficiente. Y a partir de ahí se puede salir a conquistar mundo. "Es prioritario ser fuerte a nivel local. Nosotros compramos Banesto, nos fusionamos con el Central Hispano y cogimos músculo para ser más fuertes, más grandes en el mercado nacional y luego internacionalizarnos". Hoy, el 20% de los ingresos del banco proceden de España, mientras que el 80% del dinero restante viene de otros mercados.

En Fomento de Construcciones y Contratas (FCC), la diversificación es, además de geográfica, de productos en tres áreas: infraestructuras, energías renovables y medioambientales. Pero el secreto de esta expansión como de toda las decisiones estratégicas, señala el presidente y consejero delegado, Baldomero Falcones, se encuentra en "invertir tiempo, plantilla y dinero". El equipo es decisivo. "Hay que poner a los mejores fuera y, a partir de ese momento, promover una cultura de desarrollo profesional en el grupo de ejecutivos que tengan experiencia internacional". Y agrega Falcones que es "necesario disponer de inteligencia local allá donde vayamos".

El caso de Sol Meliá es otro ejemplo de éxito internacional. Lo recuerda Sebastián Escarrer, que coincide con los directivos de Telefónica y de Santander, al asegurar que lo importante es dominar el mercado local antes de lanzarse a otros lugares. España es el segundo destino turístico del mundo, Sol Meliá ha conseguido ser, dice Escarrer, la primera empresa vacacional del mundo. "Pero es esencial adaptarse al saber hacer del lugar de destino y rodearse de grandes ejecutivos locales".

Que nadie caiga en el desánimo si falla en el intento. "Nosotros creímos que Europa era una unidad, y no lo es. Cada país tiene sus problemas, su fiscalidad, su idiosincrasia y no se puede generalizar", señala Escarrer, quien advierte de otro error, como es "enviar a gente que no vale al exterior, hay que encargar esa misión a los mejores y que transmitan la cultura corporativa al mercado local", afirma este ejecutivo. Rodríguez Inciarte también recuerda como fracaso la salida del banco de Venezuela o de Italia. "Son inevitables los errores y hay que elegir con detenimiento el mercado". FCC también ha abandonado algunos destinos, que Falcones prefiere no mencionar, por fallos en el Estado de Derecho. "Hay códigos éticos que nos son difíciles de aceptar, es importante tener en cuenta el Estado de Derecho de un país".

La crisis no debe parar nada. Todo lo contrario. Es necesario, coincidieron los ponentes, seguir avanzando. "No es fácil detener las inversiones en nuestra actividad, tenemos que ir hacia donde está el crecimiento", afirma el responsable de FCC. Para Álvarez-Pallete, la visión de Telefónica es a largo plazo. "Tenemos que tomar decisiones serias pero no podemos permitirnos el lujo de parar". El banco Santander tampoco lo va a hacer. Según Rodríguez Inciarte, la mirada de la entidad está puesta en Estados Unidos y China.

Estrategia. La innovación, ¿una panacea o una quimera?

Si hay algo bueno que se puede extraer de estos últimos 18 meses, dice María Garaña, directora general para España de Microsoft, es "que la crisis nos ha obligado a volver a lo básico, a tener claro que la tecnología debe tener impacto en la cuenta de resultados". Ella entiende la crisis como un gran desafío, al que se le puede extraer un gran partido.El actual momento económico, dice Juan Antonio Zufiría, presidente de IBM España, nos ha llevado a "tener que hacer más con menos recursos, y no tengo duda de que el mercado tecnológico va a ir a más". Y señala que hace unos años la innovación se desarrollaba en aquellos países donde había músculo, "ahora el dinero fluye hacia donde está el talento, como puede ser África o Brasil". Según Zufiría, "tenemos tecnología pero necesitamos emprendedores, ser valientes, porque si no te mueves estás muerto". La tecnología es como un milagro, dice Regino Moranchel, consejero delegado de Indra, "depende de mentes y del talento de las personas". Pero agrega que "la educación es la base de todo, sobre todo si tenemos que prever lo que va a suceder en un país dentro de 30 años". Por tanto, se necesita arraigar las bases de la educación, pero también se necesita de la ciencia, dice Moranchel.