Salir fuera a competir puede salvar la empresa
Es una asignatura pendiente en las compañías españolas, pero la internacionalización es la gran oportunidad para crecer.
Cuando un directivo o empresario comenta que la crisis le afecta pero está saliendo adelante, no hay duda: una parte importante de su negocio lo tiene en el exterior. En cambio, si el directivo o empresario asegura que el desastre es total, no es difícil adivinar que tiene todos los huevos metidos en la misma cesta, esto es, en el mercado nacional. La reflexión la hizo esta semana el todavía director general de Esade, Carlos Losada, durante un almuerzo en Madrid de presentación a los medios de comunicación de su sucesora, Eugenia Bieto. "El éxito y la permanencia de las empresas pasa por su internacionalización", asegura.
La conquista de los mercados internacionales efectuada por las empresas españolas ha sido importante pero no es suficiente. Doce grandes organizaciones -Banco Santander, Telefónica, Repsol YPF, BBVA, Iberdrola, ACS, Cepsa, Mapfre, Acciona, Ferrovial, FCC y Gas Natural Unión Fenosa- forman parte del ranking de 2009 de las 500 mayores empresas globales que elabora la revista Fortune. Según Xavier Mendoza, director general asociado de Esade, constituyen la punta del iceberg de las empresas multinacionales en España, que suman más de 2.000 compañías y que cuentan con más de 6.000 filiales en el extranjero. De hecho, asegura que la timidez con la que iniciaron este proceso de internacionalización en América Latina ya es una anécdota, y muchas empresas están asentadas en otros mercados, como Europa, Estados Unidos y Asia.
La localización es un factor decisivo, apunta Juan José Durán, catedrático de Economía de la Empresa de la Universidad Autónoma de Madrid, y a pesar de que las multinacionales españolas han ido poco a poco, ahora "ya existe un mayor interés por Asia, aunque queda la cuarta pata que es África y no hay que perderla de vista". Señala que cuando un país es emisor de inversión extranjera y, por tanto, tiene un stock de capital fuera importante, más que al revés, eso es síntoma de desarrollo. "La multinacional que está muy internacionalizada tiene menor riesgo que la que no lo está, y parece que debería estar más endeudada que la doméstica y tiene menor apalancamiento". Según Durán, que participó esta semana en una jornada sobre La internacionalización de la empresa española: estrategias y oportunidades, organizada por la Asociación Española de Directivos (AED) esta expansión internacional tiene efectos positivos en cuanto a valor estratégico y competitividad pero también tiene una relación causal entre la inversión directa y el PIB. "Ayuda enormemente al crecimiento de un país". Lejos de temerle a la decisión, el catedrático de la Autónoma anima a las organizaciones a lanzarse, "porque todo es susceptible de ser internacionalizado y la inversión directa procede de los países desarrollados aunque hay que tener en cuenta los emergentes, como China, Rusia, India y Brasil".
En cuanto al perfil de la empresa exportadora de 2009, el Instituto Español de Comercio Exterior (Icex) destaca que ha aumentado el número de empresas que exportan: 108.303 frente a las 96.401 de 2004. También se han mantenido las que lo hacen regularmente durante cuatro años consecutivos, llegando a las 39.377. Destaca el mantenimiento de estas cifras, aunque la exportación ha caído en el último año un 16,4%. Sin embargo, el Icex se muestra optimista porque, a pesar de la crisis, durante el último ejercicio han realizado 2.900 servicios de consultoría a pequeñas y medianas empresas.
Salir fuera de España debe acarrear un ejercicio sobre todos los detalles de cómo se quiere desarrollar esta aventura y qué compañeros de viaje se quieren tener. "Es muy importante la figura del socio, no debe dejarse este tema a la improvisación y cuando se sale a hacer negocios en nuevos mercados hay que hacerlo con inversión y con el deseo de compartir proyectos", afirma Julio Juberías, presidente de Juberfam, que recuerda su experiencia cuando salió con la marca Gallina Blanca al exterior, en concreto a China e India. "Conviene no dejarse llevar por los oropeles, y cuando decidimos entrar en el mercado chino estuvimos estudiando si lo hacíamos con un socio o solos", recuerda. Al llegar a Pekín y antes de bajar la escalerilla, ya tenía tomada la decisión: "Socio, sí".
Tuvieron la fortuna de que el Gobierno chino tenía interés en que el grupo Agrolimen estuviera en el país y colaboró en la búsqueda del socio. "Tardamos 15 meses, fueron negociaciones en las que ambas partes tuvimos que ceder y llegamos a soluciones satisfactorias". La siguiente parada fue en India, donde también contemplaron la posibilidad de ir solos, "pero teníamos que copar posiciones en un mercado donde había más de 500.000 productos de alimentación e iba a ser una tarea bastante complicada". Analizaron la posibilidad de contar con un socio con producto local y un canal de distribución. En este caso eligieron un proveedor de caramelos medicinales y "tuvimos un gran éxito". El caso de Rusia, afirma Juberías, fue bien distinto. "Allí teníamos claro que no íbamos a ir con un socio local y era un país donde los caldos ya eran conocidos. La dificultad que teníamos era con la instalación de la marca, y logramos un acuerdo con el Estado".
Está claro que no existe una regla escrita para adentrarse en un país porque cada empresa y sector tiene unas necesidades y características nada uniformes. "Cuando buscas un socio no puedes pensar en el corto plazo, sino que hay que buscarlo pensando en la capacidad de cooperación y con objetivos que sean buenos para ambas partes", reconoce Juberías, que también aconseja acercarse a empresarios con amplio conocimiento del país y con capacidad para relacionarse. "Y también ha de ser alguien con aportación financiera, pero lo importante es no ponerle el pie encima porque debe haber claridad en la oferta y confianza mutua". Es lo que este empresario denomina gentleman agreement (pacto entre caballeros), y donde todas las reglas de comportamiento estén definidas, "como que a los consejos todo el mundo vaya calzado".
Los grandes perdedores de la inversión española
Por sectores, la distribución de la inversión extranjera directa de origen español presenta globalmente un predominio del sector servicios, con un claro protagonismo de la banca, seguros y la intermediación financiera. También destacan las telecomunicaciones. A bastante distancia, según el informe anual del Observatorio de la Empresa Multinacional Española (OEME), se encuentran los sectores de la producción y distribución de electricidad, agua y gas, las actividades inmobiliarias y los servicios a las empresas, el comercio, la hostelería y los transportes.La industria manufacturera, la minería y las industrias extractivas (incluido el gas y el petróleo) sólo han adquirido una presencia relevante en pocos años, aún cuando han mantenido un flujo regular y creciente de inversiones.Los grandes perdedores, dice el citado estudio, en importancia de la inversión extranjera directa son tres países característicos del gran boom inversor español en Latinoamérica de finales de los 90: Argentina, Chile y Perú. La desarrollada Suiza y la emergente Turquía muestran en años pasados unas cifras de inversión modestas en cuanto a los flujos de inversión española. Sin embargo, Turquía está cogiendo peso y convirtiéndose en un país atractivo para las empresas españolas.
Un concepto que todavía no ha calado en España
La sociedad española tiene una asignatura pendiente todavía: la internacionalización. "Es algo que no casa con nosotros y eso debe cambiar, pasando por el conocimiento de los idiomas porque no es lo mismo hablar inglés para desenvolvernos en conversaciones cotidianas que discutir una concesión con un texano que no habla una palabra de español", afirma âscar Vía, director general de desarrollo de negocio internacional de Isolux Corsán, multinacional presente en 34 países. Se trata de un cambio de mentalidad, que hay que atacar desde varios frentes de la sociedad, empezando por el sistema educativo.Porque uno de los principales problemas que tienen las compañías tiene que ver con la expatriación del talento. "La internacionalización de una empresa conlleva cambios en la gestión de las personas, donde entra en juego un tema importante como es la flexibilidad, algo fundamental que hay que tener en cuenta a la hora de incorporar gente a la compañía", señala Vía, que aclara que eso no significa que la entrada de una compañía española en un país implique la españolización de la filial. "Somos un grupo de capital español pero que en Brasil somos brasileños y en India somos indios. Hay que tener una gran capacidad de adaptación al mercado local". Y opina que no tener herencias del pasado ayuda. "Cuando crees que por tener lazos en común con un determinado país vas a tener una mejor relación, no lo tengo yo tan claro. Es mucho más fácil cuando no hay lazos", afirma este ejecutivo.Y de lo que se trata es de seguir avanzando en la expansión internacional y considerarlo como factor clave del crecimiento y de la competitividad española. Para todo ello es necesario no cometer errores y abordar con éxito el proceso de multinacionalización.