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Javier Bilbao, Nuevo director general de DHL Supply Chain

'DHL debe dar un servicio a la altura de nuestro prestigio'

'Estabilidad', ésa es la palabra más repetida por el nuevo responsable de la división logística de DHL España, que confía en recoger ahora los frutos del duro trabajo realizado en los últimos años para integrar en la estructura de la matriz las divisas de Exel y Tibbet & Britten

La de Javier Bilbao ha sido una herencia casi natural. Tras cuatro años desempeñando diferentes cargos en la estructura directiva de DHL Supply Chain (la matriz alemana ha decidido suprimir el apellido Exel este mismo año), el último como director de la unidad de negocio de Retail & Fashion, ha sido promocionado a la dirección general del grupo para continuar un trabajo que se inició en 2005, con la compra de Exel, que situó a DHL como la más importante firma logística a nivel europeo.

¿Cómo llega DHL Supply Chain a este complicado momento económico?

En los últimos años, la compañía ha experimentado dos procesos de integración muy importantes, el de Exel y el de Tibbet & Britten, lo que nos ha obligado a centrarnos mucho en el acoplamiento de estas firmas en una única estructura. No ha sido sencillo y admitimos que en este proceso hemos podido llegar a dar la impresión de gigante que se mueve con cierta lentitud. Hemos trabajado mucho para engrasar esos procesos y ahora nos toca sacar fruto del esfuerzo de los últimos años. Creemos que DHL ya está en condiciones de cumplir las expectativas y dar un servicio a la altura de su prestigio.

Sin embargo, no parece el momento más apropiado para iniciar un despegue...

En los dos primeros meses del año hemos notado una caída de volúmenes de carga de entre el 12% y el 15%. Pero el año pasado ya sabíamos que esto iba a ocurrir y nos hemos preparado, flexibilizando nuestra estructura de costes y ayudando a nuestros clientes a llevar la crisis de la mejor manera posible. Además, hemos avanzado mucho en el objetivo de alinear nuestra organización a las necesidades de los clientes, creando microcompañías dentro de la empresa (consumo, retail, fashion, tecnologías) con el objetivo de ofrecer el servicio más ajustado a nuestros clientes.

¿Está funcionando la estrategia?

Hemos conseguido retener a clientes que estaban en riesgo y recuperar a otros que habíamos perdido. Este año concretaremos varios proyectos con clientes que van a entrar en el país y otros que ya estaban, y han decidido trabajar con nosotros. Estoy convencido de que compensaremos la caída de volúmenes con nuevos clientes.

¿Cómo van a conseguir crecer en medio de una crisis económica tan profunda?

En la logística española queda mucho todavía por externalizar y surgen oportunidades continuamente.

¿Dónde están esas oportunidades?

En almacenaje, en transporte, sobre todo en la distribución desde almacenes hasta puntos de distribución de retailers e incluso directamente al consumidor final.

Unos sectores donde la competencia es feroz y más aún en un contexto económico donde lo que muchas empresas se juegan es su supervivencia. Ustedes han perdido recientemente algún gran cliente, ¿han pensado en aplicar una política comercial más agresiva?

No nos gusta entrar en guerras de precios y es algo de lo que el sector debería huir. Hay clientes que se han metido en naves de otros proveedores para sacar una ventaja económica coyuntural, con criterios especulativos, y ahora han tenido que quedarse con el alquiler de un almacén entero y no tienen con qué llenarlo. Nuestra política es a largo plazo y preferimos contratos largos. Lo bueno que tiene DHL es que tiene una cartera de espacios tan amplia y versátil que podemos adaptarnos perfectamente a las necesidades que tienen los clientes en cada momento. Damos al cliente un valor añadido porque somos capaces de moverlos a otros espacios más adecuados a su volumen de actividad cuando es necesario.

¿Cómo puede afectar a esa ventaja competitiva la política de venta de activos marcada desde la matriz?

La logística es un negocio con muchos volúmenes, pero márgenes muy bajos. En DHL nos hemos dado cuenta de que para hacer rentable este negocio es necesario invertir poco, retener poco capital y gestionar muchos contratos. No se puede tener rentabilidad con una alta inversión en activos. Tener naves en propiedad no es estratégico y por eso se ha tomado la decisión de venderlas. En España, hemos vendido alguna cosa en 2008 y en 2009 esperamos vender alguna nave más, con lo que esperamos ingresar 15 millones de euros. No venderemos aquellos que sean estratégicos, porque su valor estratégico, por estar vinculado a algún cliente, sea superior al financiero.

Insisto, ¿y eso no puede comprometer la amplitud y versatilidad de su oferta de espacios?

No, simplemente dejamos la inversión en manos de promotores, que luego trabajan con nosotros, porque ellos tampoco quieren gestionar esos espacios. Estoy seguro de que, con esta estrategia, dentro de un año estaremos gestionando más metros cuadrados de los que gestionamos hoy.

¿Qué resultados esperan en 2009 tras el frenazo de 2008?

En datos comparables, en 2008 facturamos 423 millones frente a los 420 del ejercicio anterior. En 2009 vamos a aumentar significativamente la cifra de negocio con nuevos clientes.

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