'Una fusión Indra-Telvent no cambiaría el tablero de juego'
Ha asumido el cargo de presidente de IBM España en plena crisis económica, pero es optimista. Asegura que en España hay buenos ejecutivos que tienen coraje para innovar y hacer los negocios de forma diferente.
Pregunta. Sustituir a Amparo Moraleda, una de las directivas con mayor visibilidad y solidez en España, no debe ser fácil. ¿Le intimida el reto? ¿Hasta qué punto le beneficia su larga experiencia en IBM?
Respuesta. Hay dos elementos que me están ayudando. El primero, la experiencia en IBM, y el segundo, que he estado trabajando con Amparo siete años. En muchos aspectos conozco al equipo, conozco mucho el trabajo y, desde esa perspectiva, me siento cómodo. La diferencia es que hemos cambiado de un entorno de crecimiento a otro diferente, de crisis, y debemos actuar de una forma distinta con un equipo fenomenal. El reto está más fuera que dentro de la casa.
P. En plena crisis, resultados envidiables en el 2008 a nivel mundial: 4,9% de aumento en ingresos y 18,4% en beneficios. ¿Cuál es la fórmula?
'Nos jugamos mucho. Y si pensamos que la crisis es un simple paréntesis, tendremos un problema'
R. El secreto está en que varios años antes nosotros tomamos decisiones estratégicas. Observamos hacia donde se movía el mundo, identificamos una serie de patrones y sobre ellos tomamos una serie de decisiones. Nuestra estrategia tiene tres elementos importantes. El primero es que queríamos convertirnos en la primera empresa globalmente integrada, así que optimizamos nuestro modelo de negocio a escala global. Segundo, queríamos jugar en espacios de valor; estábamos obsesionados en buscar aquellos elementos que dieran más valor a los clientes y huir del aspecto commodity, y eso implicó movimientos en el portafolio de IBM. Y, el tercero, es que definimos que la forma de dar valor a los clientes iba a ser integrando soluciones, es decir, siendo un integrador, e innovando en sus modelos de negocio. Nosotros queríamos convertirnos en el agente que innova al cliente. A partir de ahí, hicimos inversiones. Desde el año 2000 hemos comprado 50 empresas de software, que nos ha supuesto una inversión de 20.000 millones de dólares. Todo eso nos ha permito estructurar un modelo de negocio que goza de una solidez financiera importante, unas relaciones con clientes a largo plazo que da una estabilidad sobre los ingresos y, por eso, cuando ahora ha llegado esta crisis nuestro comportamiento es mejor. Eso no quiere decir que nosotros habíamos previsto la crisis, ni mucho menos, sino que habíamos tratamos de entender hacia donde se estaba moviendo el mundo y hacía donde teníamos que movernos nosotros. Ahora la crisis lo que está creando es una necesidad de tomar decisiones, de hacer cosas, pero el modelo venía de antes.
P. ¿Son tan envidiables los resultados de IBM en España?
R. No damos cifras locales.
P. ¿Pero están creciendo por encima o por debajo de la matriz?
R. Lo que nos ocurre últimamente es que cada día más la fotografía de IBM en España es la fotografía de IBM mundial en pequeño. La globalización y el hecho de que las tecnologías de la información son bastante horizontales en el mundo están haciendo que nos comportemos igual. Es cierto que en años anteriores hemos publicado que España se estaba comportando mejor que la media de la corporación, pero es un patrón marginal de la propia media del mundo, porque el mundo tiene mercados emergentes que crecen mucho. España continúa comportándose de una manera bastante positiva. No hay nada específico de España que sea tan relevante como para destacarle. Cada día nos parecemos más. Incluso en resultados económicos nos parecemos mucho, las diferencias son marginales.
P. Sin embargo, siguen sin poder recuperar el primer puesto mundial por ingresos. HP facturó casi 15.000 millones de dólares más que IBM en el 2008. ¿Se sienten menos Big Blue ahora?
R. No. Porque nuestra estrategia es movernos en los espacios de valor. Así que tendríamos que ver qué parámetro tendríamos que utilizar, analizar los resultados de valor, no el nivel de facturación. Es la valoración lo que nosotros buscamos. Hay que buscar cuál es la métrica correcta de la comparación.
P. ¿Se refiere a que HP está en negocios como el de los PC o las impresoras, donde no están ustedes, y que generan mucha facturación?
R. Claro. Y no estamos porque consideramos que no dan valor al negocio. Pensamos que están comoditizados y que dan facturación, pero no valor al accionista. Uno tiene que entender su patrón de modelo de negocio. Si compara el valor bursátil de HP y el de IBM, ahí tiene la respuesta. La diferencia se ve si alguien quisiera comprar una u otra... cuánto le costaría.
P. ¿Cómo se reparten los ingresos de IBM España por áreas de negocio?
R. Servicios es el área más fuerte, representa el 57% de la facturación, igual que en la corporación. Le siguen software, con un 21,5%, y hardware con un 19%%, y el resto (2,5%) la financiación. Y eso no significa que estemos abandonando ningún negocio, ni el del hardware ni el del software. La propia composición del mercado es así: a medida que las TI evolucionan, por cada euro que gasta un cliente en hardware y software gasta 2-3 euros en servicios. Estamos siguiendo el patrón que tiene el propio mercado.
P. El hecho de que usted venga del área de servicios, supone que va a dar más fuerza a este negocio dentro de IBM España.
R. No. Nosotros vamos a seguir con el modelo que tenemos de integrar e innovar. Y para integrar voy a necesitar todos los componentes; no puedo permitirme que uno no exista. Además esa innovación viene de un liderazgo tecnológico con un conocimiento en profundidad del negocio del cliente. Cuando uno esas dos cosas es cuando soy capaz de crear innovar. IBM va a continuar muy fuerte invirtiendo en ese liderazgo tecnológico, en mejor software, mejores máquinas... que sumado con el conocimiento de los negocios sea capaz de construir las mejores soluciones para los clientes. Así que no vamos a ver ningún cambio en esa estructura salvo la propia evolución de las TI. Sí tenemos una visión de que probablemente dentro de unos años la componente de hardware y software en el mundo de los clientes va a ser menor porque se va a commoditizar más mientras la complejidad de la gestión no se está reduciendo a la misma velocidad, así que las predicciones de los analistas es que habrá todavía más servicios y menos hardware y software. Pero será el mercado no IBM. Yo tengo que tener todos los ingredientes para hacer el mejor pastel.
P. Usted decía antes que en España los ingresos por servicios suponen el 55% del total del negocio, pero ahora les ha surgido un duro competidor: HP-EDS. ¿Cómo ven esa amenaza?
R. Nosotros tenemos mucho respeto a todos los competidores. Nos sentimos satisfechos de que cada vez más empresas nos quieran emular, porque eso reafirma nuestra visión estratégica. Parece que hemos acertado porque los demás quieren ser como nosotros. Pero, lo cierto, es que nosotros llevamos mucho tiempo con este modelo, haciendo los deberes. No estamos hablando de que se esté en el negocio de los servicios, sino cómo haces y estructuras los servicios. Nosotros hemos progresado mucho en ese aspecto que comentaba antes de la globalización, en el sentido de optimizar globalmente la forma en que prestamos esos servicios, los modelos que tenemos construidos, la industrialización, y ahí sentimos que tenemos una ventaja competitiva que queremos hacerla sostenible sobre el tiempo. Los demás vienen a la misma montaña, pero nosotros llevamos mucho tiempo escalando esa montaña, y estamos obsesionados con continuar manteniendo esa ventaja con más y más inversiones en el mundo de los servicios, donde estamos continuamente invirtiendo. Un trabajo que hemos hecho en los últimos 3-4 años es la estandarización de los servicios, y eso nos ha permitido aumentar mucho la predictibilidad de los servicios y la calidad en la prestación de los servicios. Siempre los grandes proyectos de TI se producían retrasos, costaban más... había poca predictibilidad. En los últimos años hemos mejorado mucho ahí y en la calidad y satisfacción de nuestros clientes. Y eso ha sido por industrializar y estandarizar el modelo.
P. ¿La fusión entre HP y EDS puede convertirse en una pesadilla para su rival? Ustedes tienen la experiencia de haber comprado el negocio de consultoría de PricewaterhouseCoupers?
R. Son dos operaciones diferentes. Nosotros veníamos de las TI e íbamos creciendo en la pirámide de los servicios, pero nuestros servicios tenían un lenguaje demasiado tecnológico y, a medida que crecíamos en facturación, nos dimos cuenta que necesitábamos saber más de los negocios de los clientes si queríamos seguir creciendo. No sabíamos sobre ellos suficiente para hablarles del negocio. Primero empezamos de una forma orgánica contratando consultores, pero no llevábamos la velocidad suficiente, y cuando compramos PwC lo que queríamos era ese conocimiento de negocio que, combinado con nuestra capacidad tecnológica, nos permitía innovar más. No lo compramos por ser más grande, sino que lo necesitamos para crecer en la capa de valor del cliente. Dicho esto, todas las fusiones son complicadas, porque nosotros cuando llegamos al final llegamos sudando. Hemos subido al Everest, pero sudando, Nadie llega a la cumbre del Everest sin sudar. Por ejemplo, en la eléctrica Enemalta no estamos cambiando los sistemas informáticos de esta compañía, hablamos de poner contadores inteligentes que con nuestro conocimiento del negocio, les va a permitir reconfigurar el negocio de esta empresa, la forma de facturar, la forma de relacionarse con su cliente... Lo mismo ocurre cuando hablamos del sistema extremeño de salud. Ese tipo de innovación, que conlleva romper patrones que crees que son inamovibles porque siempre los has visto así, es la importante. Hay que pensar de forma diferente. Y eso viene de poner ambos conocimientos, el tecnológico y el de negocio. Cuando hablamos de la otra fusión, hablamos de adquirir un negocio de servicios sin esta lógica que traíamos nosotros. Aunque las dos operaciones supongan la compra de una empresa de servicios, la formulación de por qué se hizo es diferente.
P. ¿Cómo puede afectar la crisis del sector financiero a IBM, porque creo que aportar más del 25% de los ingresos globales de la compañía a nivel mundial?
R. Obviamente estamos en medio de la tormenta. No somos ajenos a la crisis, aunque gracias a nuestro modelo nos hemos podido comportar mejor. Es cierto que las entidades financieras son unos clientes muy importantes para nosotros, y que están sufriendo mucho, pero también es cierto que el día a día de las entidades financieras continúa. Nosotros tenemos relaciones de largo recorrido con estos clientes y continuamos dándoles los servicios. Sabemos que habrá fusiones; las hemos vivido antes también. Siempre nuestras relaciones es acompañar a los clientes allá donde vayan. Así, por ejemplo, en la fusión Urquijo-Sabadell les acompañamos. Hemos sido instrumental en hacerla rápida, en hacerla sin disrupción y, en ese sentido, nos sentimos preparados para eso. También es cierto que algunas entidades reducirán sus presupuestos. Pero nosotros siempre vamos con ideas de cómo hacer más para nuestros clientes y aumentar nuestro ámbito de actuación; trabajar en otras áreas con ellos, así que para nosotros es más un reto de pensar que una preocupación. En este momento, la crisis nos fuerza a pensar y actuar. Y es lo que nos gusta a nosotros, y eso es lo que tienen que hacer las entidades financieras. Igual cuando las cosas van bien uno puede aplazar los proyectos para el año siguiente, pero ahora hay que tomar medidas, porque hay infinidad de cosas que hacer. De hecho, y ya hablando de todos los sectores, cuando hablamos de un planeta inteligente es porque estamos convencidos de que éste es el momento de que en el mundo se haga una gran inversión para revitalizarlo. Ahora es cuando se va a decidir cómo va a ser el futuro, y si salimos con una sociedad diferente mucho más eficiente o simplemente pensamos que esto es un paréntesis que nos está pasando y luego continuaremos igual. Nuestra opinión es que no, que ahora es el momento del cambio y el debate debe ser si esa inversión que estamos haciendo la vamos a hacer en crear los puestos del trabajo del siglo XXI. Nosotros estamos convencidos de que es el momento de hacerlo. De que es ahora. Y hay que ser muy inteligente a la hora de tomar decisiones.
P. ¿Y dónde se debe inyectar ese dinero?
R. En mejorar aspectos de nuestro día a día, que a pesar de que creemos que funcionan bien, todavía son muy ineficientes. Ahora las tecnologías nos dan la capacidad de construir un mundo más inteligente y eficiente que en el pasado; además con el imperativo de que hay que actuar.
P. ¿Pero las empresas están captando esa necesidad o están más preocupadas por cerrar bien las cuentas del primer trimestre?
R. Los que van a sobrevivir son los que van a cambiar ahora. Los que tomen esa aproximación de salvar el trimestre no van a sobrevivir. Yo he hablado con primeros ejecutivos de este país y creo que sí está calando esa necesidad. Nosotros estamos haciendo cosas reales. Tenemos clientes como Enemalta, la Junta de Extremadura y el País Vasco, por ejemplo, que sí están contratando cosas que son disruptivas. Y eso necesita coraje y determinación, pero hay buenos ejecutivos en España que tienen el coraje y la determinación de hacer las cosas diferentes. Y nos jugamos mucho en eso. Si pensamos que esto es un paréntesis y continuamos haciendo lo mismo tendremos un problema.
P. La semana pasada IBM España cerró un contrato importante con La Caixa. ¿Tienen algún otro acuerdo de este tipo a la vista?
R. También cerramos recientemente otro contrato con Endesa. Ambos son muy importantes, al igual que el de Enemalta. En estos momentos estamos trabajando en varios contratos pero no podemos comentarlos porque son temas muy sensibles, pero sí estamos viendo actividad.
P. Las consultoras hablan de que los presupuestos TIC van a estar planos o van a caer en 2009. Pese a lo que comenta de los ejecutivos con coraje. ¿Cree que el ejercicio de IBM va a ser peor en 2009?
R. Nosotros hemos publicado ya el compromiso sobre la proyección de beneficio por acción del año 2009, que está en línea con nuestro objetivo estratégico que teníamos desde el 2006 al 2010. Hicimos un dibujo de cómo nos íbamos a comportar en ese periodo; la gran pregunta que se hacían los analistas es si reafirmábamos nuestro compromiso con la que estaba cayendo, y Sam Palmisano cuando anunciamos los resultados de 2008 se reafirmó sobre los compromisos para 2009, que implican otro crecimiento de los beneficios por acción para 2009. Mantenemos el rumbo.
P. Los rumores sitúan los despidos en la compañía en una cifra entre 4.000 y 16.000 empleados. ¿Cómo afectarán a EMEA y España?
R. En este momento, en nuestra geografía, no tenemos en mente ninguna acción de reestructuración. Ninguna. El mero hecho de cómo hemos construido nuestro modelo de negocio, con unas capacidades globales y basándonos también mucho en partners, nos permite poder variar nuestra estructura bastante bien con la evolución del negocio.
P. ¿Tienen previsto abrir algún centro nuevo en España?
R. Hemos abierto centros recientemente en Extremadura, Salamanca y dos en Barcelona, el de banca y el de competencia de salud. Estamos trabajando en cosas, pero no hay nada concreto e inmediato que vayamos a anunciar en los próximos meses.
P. Indra, IBM, HP-EDS, Accenture, Capgemini... Y al menos una decena de otros actores medianos en España. Con la crisis ¿no es momento de mayor consolidación en el 2009? En una entrevista reciente con CincoDías, el director general de Tecnocom hablaba de que hay muchas empresas medianas que lo están pasando mal y están a la venta...
R. No hay ninguna duda de que es un momento de consolidación en el sector. Primero, vienen los clientes, que en época de crisis, quieren tener suministradores solventes, y eso pone automáticamente en cuestión muchas de las empresas de tamaño intermedio que han proliferado en los últimos años de bonanza en el sector de las TI y, en concreto, en los servicios, y muchas están sufriendo tensiones financieras. Diariamente aparecen oportunidades del estilo que comenta, pero nosotros nunca tomamos decisiones de nuestra inversión de forma oportunista; cuando hacemos adquisiciones es porque encaja en nuestra visión estratégica. Pensamos muy bien qué pieza del puzzle representa y porqué está en ese puzzle. Vemos muchas empresas circular pero no estamos ansiosos de entrar en operaciones de ese estilo.
P. Hay una operación de la que se está hablando desde hace algunos meses y es la posible compra de Telvent por parte de Indra. ¿Cómo ve la operación y cómo puede afectar a IBM?
R. Esta operación daría más tamaño a Indra; también probablemente en España. Desde el punto de vista de un español de a pie, me parece bien que el país tenga una empresa de tecnología y que esa empresa se vaya consolidando. Desde el punto de vista de IBM, como compañía, en el tablero de juego mundial no lo veo como una pieza ni determinante ni disruptiva.
P. ¿Sí en España?
R. En España simplemente es por las comparativas de los números, pero no la veo disruptiva en el mercado. No va a cambiar en nada la estrategia de IBM ni de IBM España. Tampoco nos cruzamos tanto en los negocios.
P. Habla de que han comprado 50 empresas de software desde el año 2000. ¿Hasta qué punto Microsoft es un rival mayor para IBM que HP, por ejemplo?
R. Generalmente no ponemos tamaño a nuestros competidores. Nosotros tenemos una visión de lo que queremos hacer: innovar en los clientes e integrarles soluciones. Así que cuando pienso en software no pienso en el negocio del software en sí, sino en cómo ese software me complementa una solución y una visión de lo que yo quiero darle al cliente. Yo no me veo con Microsoft compitiendo software contra software, yo compito con innovación-solución para el cliente y mi capacidad de hacerlo real frente a otro. Aquí no se trata de quién vende más licencias de una herramienta. Construimos soluciones (con software, hardware, servicios) con las que cambiamos cosas en el cliente. Y el software son piezas que necesito para completar la fotografía. De hecho, nuestro foco ha estado en el software del middleware: con la compra de Tívoli, para la gestión de sistemas; la de Rational para asegurarnos de que podemos construir buenos procesos de gestión de aplicativos. Y ahora con la idea del Planeta Inteligente, es decir, con la idea de que cada día hay más dispositivos en el mundo que recogen datos y que el reto está en tomar en tiempo real decisiones teniendo en cuenta todos esos datos, en su análisis... y eso es lo que hace Cognos, otra empresa que adquirimos. Por eso medir lo que factura un competir u otro y cuántas licencias venden no es lo que tenemos en mente.
P. On demand, SOA, Green IT, y ahora Cloud Computing. Las empresas no acaban de entender la última invención del sector. ¿Por qué?
R. Yo no digo que la tecnología no sea muy importante pero sufrimos una borrachera de la tecnología, y el reto de la sociedad hoy es qué hacemos con la tecnología. Obviamente escucharás a los profesionales de IBM hablar del Cloud Compunting como una nueva forma de gestionar las tecnologías, los sistemas de información. A mí lo que me preocupa es qué quiero cambiar de la sociedad, de ahí la idea del Planeta Inteligente, y cómo puedo utilizar la tecnología para ello. Nuestra visión es que el mundo tecnológico hoy en día me permite saber todo desde el punto de vista de la información; estamos llenos de dispositivos y vamos a tener más, vamos a saber donde está cada dispositivo en cada momento, vamos a tener 30.000 millones de etiquetas RFID en el mundo, ya somos 1.000 millones de personas en Internet... la cantidad de información es terrible, el problema es cómo digiero toda esa información para que los procesos sean más eficientes (el tráfico, la sanidad, la electricidad...). Hay que pensar en cómo construir y ordenar las tecnologías para que sean más flexibles y organizarlas de formas más virtualizadas y que sean más eficientes, y organizar toda esta complejidad de una forma mejor. Otro aspecto que estamos cuidando, y que nos están pidiendo las empresas, es que seamos más sensible con nuestro entorno y no podemos no tomar una actitud muy crítica sobre cómo consumimos los recursos de la naturaleza, y ahí viene el concepto de Green IT. Pero yo siempre voy de la sociedad a la técnica y no al revés, porque yo creo que cuando IBM en el 93 entró en la crisis que entró es porque tocábamos la música en son tecnológico y no en son del negocio del cliente y eso es un error.
P. ¿Pero tienen algún cliente de Cloud Computing en España?
R. Tenemos ordenadores y proyectos que utilizan conceptos del Cloud Computing. No tengo en mente ningún cliente como tal, aunque estamos trabajando muy activamente en posicionar este modelo en la estrategia de nuestros clientes, siendo el sector financiero el más receptivo. También IBM ha suscrito recientemente acuerdos de colaboración con seis universidades en todo el mundo para aplicar el modelo de Cloud Computing. Igualmente, por ejemplo, internamente nosotros tenemos un proyecto relacionado con el genoma ... y ahora, cuando yo no estoy trabajando con mi ordenador personal, el da su tiempo de computación a un proyecto de desarrollo que estudia el plegamiento de las proteínas para trabajar contra el cáncer.
P. ¿Pero eso es grid computing?
R. Sí la diferencia entre cloud computing y grid computing es una barrera un poco fina. Hay atributos del Cloud que son diferentes, pero en esa intersección hay muchos que son parecidos. En China, Vietman e Irlanda sí tenemos referencias del sector privado.
P. Los mercados emergentes han sido clave para el crecimiento de muchas multinacionales del sector. ¿Cómo puede afectar a IBM la desaceleración de estos mercados, especialmente los de Europa del Este?
R. Los grandes motores de los mercados emergentes han bajado ciertamente un poco la velocidad, pero China, India y Brasil están aún tirando, y van a seguir haciéndolo. Es cierto que no van a estar en unos crecimientos como en el pasado, cuando China estaba en los dos dígitos, pero este país va a seguir creciendo un 8% en su economía. Luego habría que entrar debajo y ver qué significa la inversión en TI, que va mucho más rápida todavía porque estos países están estructurando sus sistemas de información. Los países más avanzados están mejorando sus infraestructuras; todas las empresas tienen sus sistemas TI, pero en los países emergentes están construyendo por primera vez sus infraestructuras y ese empuje lo seguimos viendo. Quizá el debate sea la intensidad.
P. Cómo ha influido el caso Satyam. ¿Cree que ha generado desconfianza sobre el sector del outsourcing? ¿Han ganado ustedes algún cliente de la firma india?
R. Estamos en muchas operaciones, pero no tenemos ninguna referencia de un cliente que haya cambiado. Es cierto que ha podido causar desconfianza sobre algunas empresas con un determinado patrón, pero no sobre el sector. Ha habido unos años que las empresas que habían nacido en India se habían movido muy deprisa; nosotros teníamos un modelo distinto, ya teníamos un negocio de outsourcing y nos hemos dotado de recursos en India para soportar nuestro modelo, pero no hemos hecho nuestro modelo dependiente de India. La propuesta de valor de las empresas radicadas en India era diferente. No creo que haya creado desconfianza en el mundo del outsourcing si no en un tipo de jugadores, entre los que no estamos.
P. La industria TIC sufre de falta de personal técnico en España, pero muchos profesionales culpan a las tecnológicas: bajos salarios, muchas horas, y pocas perspectivas de evolución laborarl. ¿Tienen parte de la culpa o son la solución?
R. Los profesionales españoles están muy bien formados. Y desde esa perspectiva soy optimista de que en España todavía se pueden crear muchos puestos de trabajo de valor añadido y nosotros lo hemos demostrado en los últimos años creando centros y muchos puestos de trabajo en España. Esa es la aproximación que el país tiene hace; preocuparse de qué puestos de empleo del siglo XXI crear y no tener una visión de intentar ser proteccionista con los puestos de bajo valor añadido que se marchan de España. El reto es si vamos a traer nuevos puestos o no, y de valor. Y eso es lo que tenemos que hacer. La preparación de los profesionales es buena y veo bien a la universidad española. Ahora, ¿qué le puedo decir a aquellos profesionales que salen ahora y que dicen que les pagan mal? Pues que probablemente está en un segmento de nuestro mercado que es de los que no añaden valor, y cuando esto ocurre, como puede ser la pura programación, que ya se ha convertido en el albañil del siglo XXI, para ese espacio que hoy es totalmente deslocalizable, obviamente los salarios no los van a determinar las empresas españolas, lo van a determinar la competitividad mundial, esa es la realidad. Yo creo que hay que focalizarse en otros elementos de la cadena de valor, tirar más hacia propuestas de consultoría, de más capacitación, prepararse más y acceder a puestos de más valor. La deslocalización es irreversible. Pero lo que sí es cierto es que España tiene que tomar una posición positiva hacia la deslocalización, porque hay mucho más de oportunidad que de riesgo.
P. Hay muchos rumores de que dejan la sede de IBM España en la calle Santa Hortensia en Madrid. ¿Hay algún plazo concreto?
R. Igual que nuestros clientes miran sus costes, nosotros también estamos continuamente revisando la situación de nuestros edificios en Madrid. Es un proyecto continuo. Estamos continuamente revaluando esta sede. No hemos tomado ninguna decisión todavía, pero estamos evaluando todos los centros, incluido éste. Estamos buscando cómo optimizamos nuestros costes y como hacerlo mejor. El único edificio que tenemos en propiedad en estos momentos es el de San Fernando.
'No hay planes de despidos'
Zufiria aclara que, pese a los rumores que sitúan los despidos en IBM en una cifra de entre 4.000 y 16.000 empleados, 'en España no tenemos en mente ninguna acción de reestructuración. Nuestro modelo de negocio, con capacidades globales y partners, nos permite variar nuestra estructura bastante bien con la evolución del negocio'.Sobre la deslocalización, Zufiria asegura que todavía se pueden crear muchos puestos de trabajo de valor añadido en España. 'Nosotros lo hemos demostrado con nuestros últimos centros. Y esa es la aproximación que el país tiene que hacer, preocuparse de qué puestos de empleo del siglo XXI puede crear y no intentar ser proteccionista con los puestos de bajo valor añadido que se marchan de España. Ese es un fenómeno irreversible y España debe tomar una posición positiva hacia la deslocalización porque hay más oportunidades que riesgos'.El directivo también señala que no han tomado ninguna decisión sobre si dejan su sede en Madrid. 'Continuamente revisamos la situación de nuestros edificios, porque como cualquiera de nuestros clientes, buscamos optimizar los costes'.
'Nadie llega a la cumbre del Everest sin sudar'
Al nuevo presidente de IBM España no le resulta incómodo hablar de uno de sus mayores competidores HP-EDS, aunque elude citar su nombre. Preguntado sobre cómo ve esta amenaza tras la fusión de ambas compañías, asegura que se siente satisfecho de que cada vez más empresas les quieran emular, porque eso reafirma la estrategia de IBM. Pero hace un matiz: 'Los demás vienen a la misma montaña, pero nosotros llevamos mucho tiempo escalándola'.'Tenemos mucho respeto a todos los competidores, pero nadie llega a la cumbre del Everest sin sudar. Nosotros también sudamos, pero ya estamos arriba. Llevamos mucho tiempo haciendo los deberes', continúa. Con esta afirmación, Zufiria quiere dejar claro que sacan ventaja a HP-EDS. 'No se trata de estar en el negocio de los servicios sino en cómo haces y estructuras esos servicios. Nosotros en los últimos tres años hemos estandarizado los servicios y eso nos ha permitido aumentar mucho la predictibilidad y calidad de los mismos. Siempre en los grandes proyectos de TI se producían retrasos, costaban más de lo inicialmente se había presupuestado... había poca predictibilidad, y eso hemos logrado cambiarlo industrializando y estandarizando el modelo'. Zufiria asegura que el secreto para que IBM cerrara 2008 con tan buenos resultados, y que su presidente Sam Palmisano haya reafirmado sus compromisos de crecimiento para 2009, no es otro que las decisiones estratégicas que tomó la firma hace unos años. 'Decidimos convertirnos en la primera empresa globalmente integrada, con lo que optimizamos nuestro modelo de negocio a escala global. Decidimos jugar sólo en espacios de valor y huir de lo commodity, y definimos que daríamos valor a los clientes integrando soluciones e innovando en sus modelos de negocio'. Con esas bases hicieron inversiones. Desde 2000 han comprado 50 empresas de software por 20.000 millones de dólares. 'Todo eso nos ha permitido estructurar un modelo de negocio que goza de gran solidez financiera, unas relaciones con los clientes a largo plazo que dan a IBM una estabilidad sobre los ingresos'.