Los retos del automóvil, ¿hacia dónde mirar?
El sector del automóvil está pasando uno de sus momentos más críticos en nuestro país, con una caída del 28% en 2008. Según las previsiones de los fabricantes, el mercado español de vehículos todavía caerá un 23% durante este ejercicio; pero la situación puede incluso agravarse pues ya se ha registrado un descenso del 41% en las ventas de enero. Un sector que ha sido, desde los sesenta, uno de los motores (nunca mejor dicho) de nuestra economía en todos los sentidos parece tambalearse.
Si atendemos a los medios de comunicación, parece que la única esperanza son las ayudas estatales, pero siendo importante estimular la demanda hay muchas más cosas sobre las que actuar. Este es un sector muy dinámico, siempre lo ha sido, y no sólo está preparado para sobrevivir sino también para salir reforzado de esta crisis.
Las producciones ya se están ajustando, los excesos de stock se van reduciendo y las estructuras irán encajando en el nuevo marco, donde probablemente pronto veremos nuevas iniciativas desde la Administración para motivar la compra. Se trata de medidas necesarias, como también lo es que los implicados en la fabricación, distribución y venta de automóviles vuelvan la mirada a sus modelos comerciales y de gestión, recordando los principios básicos de la mercadotecnia y la venta: qué quiere el cliente, cuándo lo quiere, dónde lo quiere, cuánto quiere, cómo lo quiere y cuánto está dispuesto a pagar.
El centro de esta industria no es el coche, es el cliente, y sobre él deben pivotar todas las decisiones. Quien antes sepa contestar a esas preguntas y actuar en consecuencia estará mejor preparado para capear el temporal, para afrontar el futuro y disponer de ventajas competitivas reales frente a los demás.
La cadena de valor del automóvil acaba y empieza en el cliente, siendo la distribución el puente entre los fabricantes y el consumidor. En este sentido, una de las reflexiones fundamentales hoy en día en el sector, desde el punto de vista comercial, tiene que ver con el modelo de relación entre la red de distribución y las marcas. La cultura vertical impulsada desde arriba por las marcas que ha funcionando en el ciclo alcista no es ya aplicable. Fueron políticas válidas durante bastante tiempo, ahí están los crecimientos. ¿Pero a partir ahora qué hacer?
Las marcas deben estar más cerca que nunca de su red y apoyarla, del mismo modo que la red se debe comprometer a actuar de modo proactivo. La base para adaptarse a este cambio de ciclo, y avanzar en este marco de crisis, es el análisis de las variables que afectan a cualquier negocio: las personas, los modelos de trabajo, las herramientas y sistemas de información, y la cultura de gestión.
Los equipos directivos de las concesiones han convivido con un modelo de mercado que dejaba en un segundo plano actividades como el liderazgo, la dirección de sus equipos y el análisis de las actividades. Ahora llega el momento de retomar sus obligaciones como gestores de personas y obtener el máximo rendimiento de sus equipos de ventas. Para éstos, llega el momento de la búsqueda activa de clientes nuevos con acciones de conquista y fidelización, ya no es suficiente con atender a los clientes que llegan a las concesiones.
Desde el lado de las marcas, éstas tendrán que funcionar de manera homogénea para planificar, dirigir, analizar y apoyar la gestión de los concesionarios. Tradicionalmente las marcas han diseñado métodos de trabajo que se han trasladado a sus redes de distribución y cuyo desarrollo se basaba en la estrategia de cada compañía. Los métodos de trabajo ahora tendrán que potenciar la búsqueda de clientes, en una gestión a corto y medio plazo. Del mismo modo, los modelos de gestión tendrán más en cuenta que nunca la eficiencia de los recursos y los productos.
Los equipos comerciales han de gestionar sus carteras de clientes actuales y posibles, volviendo a los básicos: la gestión del contacto y de la visita, y reforzando el conocimiento que tienen de todos los productos (incluyendo, más que nunca, productos financieros), desde el punto de vista técnico comercial, para pulir la oferta ante el cliente y blandir una argumentación sin fisuras. No olvidemos la importancia que tiene en una estructura así trabajar con sistemas de información y sistemas de reporte eficientes, que permitan obtener el máximo rendimiento, sin suponer más esfuerzo y sirviendo de base para analizar la situación de cada negocio.
Todas las partes han de entenderse en esta línea de acción por el bien del sector, de su presente y de su futuro.
Julio Szmolarik. Gerente de Sector Automoción de Overlap Consultores