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Directivos

La incomunicación amenaza las empresas de hermanos

æscaron;nicamente el 15% de las sociedades familiares continúa con el negocio en la tercera generación.

Hay un dicho que circula entre empresarios que asegura que la primera generación de una familia funda la empresa; la segunda, la hace grande, y la tercera, la funde. Y lo cierto es que las cifras respaldan la sabiduría popular. Sólo el 30% de las sociedades familiares alcanza la segunda generación, cifra que se reduce aún más en el caso de las terceras, que sólo continúan con el negocio en un 15% de los casos. Y según datos del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), más de 500.000 firmas que se encuentran en primera generación tendrán que afrontar el relevo en los próximos diez años en España.

En este contexto, la consultora Garrigues ha realizado el estudio Empresas familiares de hermanos: claves de éxito, sobre las relaciones entre hermanos en las firmas de segunda generación.

'Las sociedades de hermanos se encuentran en un terreno en el que, aunque la familia ejerce todavía un elevado grado de control', explica Juan Corona Ramón, director académico del IEF, 'se ha perdido el mando absoluto que ejercía el fundador y, por lo tanto, es necesario aprender a trabajar en equipo, aceptar la diversidad de opiniones y alcanzar consensos en las decisiones más relevantes'. ¿Es eso lo que ocurre en realidad? No en todos los casos, el estudio de Garrigues alude a la falta de comunicación y de trabajo en equipo como principales focos de conflicto en la empresa familiar.

El informe determina también que los hermanos de 21 a 30 años son los que más convencidos están de la interferencia de sus relaciones familiares en el funcionamiento de la compañía. Los encuestados señalan que los aspectos que dificultan en mayor medida ese buen funcionamiento son la ausencia de valores comunes, las relaciones conflictivas con familiares políticos y la mayor dependencia de los padres a la hora de resolver problemas.

Los hermanos que trabajan en la compañía muestran un grado de interferencia menor en el funcionamiento del negocio que los que no trabajan en ella, para quienes es más difícil hacer equipo con sus hermanos. Según Manuel Pavón, responsable de consultoría de empresa familiar de Garrigues, 'el contacto regular que se mantiene en la compañía, la unión ante los problemas que se presentan y la comunicación frecuente facilitan el trabajo en equipo'. Pavón aconseja a los padres 'ser respetuosos con las diferencias entre los hijos y reconocer los esfuerzos que cada uno puede aportar a la continuidad'.

El estudio concluye que la primera clave del éxito para una buena relación es ser capaces de trabajar en equipo y que los padres desempeñan un papel muy importante. En ese sentido, es importante fomentar que los hermanos compartan un código de valores y creencias, disfruten del tiempo que pasan juntos, tengan espacios de encuentro frecuentes que les permitan fortalecer sus vínculos y funcionen como un equipo cohesionado, en el que se tomen decisiones de forma participativa.

La edad, el orden de nacimiento, el género, el número de hermanos en la familia, la relación con los cuñados o el trabajar o no en la empresa son las variables que influyen en la armonía familiar, la toma de decisiones, la dependencia respecto de los padres, el nivel de comunicación, la efectividad del equipo o la percepción que se tiene de las potencialidades de la empresa.

La interferencia de los familiares políticos

La relaciones conflictivas con los familiares políticos pueden interferir negativamente en el funcionamiento de la empresa, según los encuestados en el estudio sobre las sociedades de hermanos elaborado por Garrigues.Sin embargo, Manuel Pavón, responsable de consultoría de empresa familiar de Garrigues, mantiene que la influencia del familiar político no es determinante en aquellos casos en que la relación entre hermanos es buena. 'El papel del familiar político adquiere importancia cuando intenta mediar para resolver un problema entre hermanos o cuando se convierte en guardián de la estabilidad de su propia familia', explica.Por eso, recomienda evitar en la medida de lo posible el conflicto, 'ya que es un terreno abonado para la interferencia del familiar político' y tomar una serie de medidas. Entre ellas, establecer un código de conducta en el que se defina el papel del familiar político en la empresa, organizar una reunión anual en la que participen los cónyuges para que éstos puedan sentirse implicados en el proyecto e intentar no llevarse los problemas que surgen en la empresa a casa. 'En realidad, los hermanos y nadie más son los responsables de la información que transmiten a sus cónyuges', señala.El informe de la consultora Garrigues ha sido elaborado a partir de los cuestionarios contestados por 200 hermanos y hermanas que habían asistido a algunas de las conferencias organizadas por la firma sobre la gestión de la empresa familiar y temas relacionados. Las reuniones se desarrollaron en varias ciudades españolas durante los años 2007 y 2008.

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