Gestión eficiente de una reestructuración
El Fondo Monetario Internacional estima que en 2009, 16 de las principales economías mundiales, equivalentes al 60% del PIB global, estarán en recesión. En el caso de España, para 2009, la previsión es que el crecimiento económico se sitúe en torno al -1%, con una tasa de paro del 15% (y subiendo).
En este contexto, desde Garrigues Human Capital Services planteamos la posibilidad de afrontar estos procesos de reestructuración aplicando medidas de gestión que minimicen los efectos finales sobre la destrucción de empleo. Las reestructuraciones y los ERE en ocasiones pueden ser inevitables pero es posible adoptar algunas medidas que limiten sus efectos en términos de destrucción de empleo. æpermil;stas deberían formar parte de una estrategia global para responder a la nueva situación del mercado generada por la dirección general de las compañías junto con la de recursos humanos u otras afectadas, siendo el objetivo final flexibilizar la actividad y los costes de la empresa.
Medidas preventivas. Encaminadas a obtener efectos inmediatos y/o preparar a la organización para una futura reestructuración.
Definición de una estrategia global de recorte de gastos y revisión de precios: un recorte generalizado de gastos de todo tipo, nuevas estrategias de precios, etcétera.
Planes de salidas voluntarias, bien mediante excedencias para formación de uno o dos años o con excedencias temporales (de carácter voluntario) y años sabáticos: remunerados o no parcialmente, pero con la posibilidad de mantener el puesto de trabajo.
Nuevos marcos de clasificación profesional, agrupando los puestos de trabajo en unidades profesionales, facilitando así la movilidad funcional, la polivalencia y la flexibilidad organizativa.
Flexibilización del tiempo de trabajo, con traspasos de contratos de tiempo completo a tiempo parcial de forma temporal (pudiendo llegar a suponer compartir puestos de trabajo). También con bolsas de horas: para adaptar y flexibilizar la dedicación de los empleados.
Medidas de tipo salarial destinadas a limitar o diferir las retribuciones durante el periodo de crisis. Fuera de convenio, con congelaciones salariales; diferimiento de bonus o parte del salario fijo o variable; introducción de planes de retribución flexible; revisión de sistemas variables; ampliación de porcentajes de variable de forma temporal, y vinculación de la misma con indicadores de resultados netos. Dentro de convenio, generalizar una retención flexible y/o variable, posibles congelaciones salariales (la renuncia a la paga extra de Navidad en 2008 en el Grupo Mondragón) o vinculación de aumentos retributivos a productividad y no a IPC (Seat). Adopción de vacaciones forzosas (Peugeot en Villaverde estableció 20 días en diciembre 2008) o días de vacaciones en semana (por ejemplo, no trabajar el viernes).
Medidas alternativas. Pueden convivir con las preventivas o, incluso, ser complementarias con una hipotética reducción de empleo.
Alternativas relacionadas con la movilidad (establecidas de forma temporal o no). Traslado de puesto, función/tarea dentro de una misma rama de actividad. Traslados de plantilla entre centros de trabajo en la Península. Desarrollo y materialización de planes de expansión internacional o refuerzo de las expatriaciones hacia mercados en desarrollo.
Generación de trabajo autónomo vinculado a la empresa.
Prejubilaciones de plantilla adoptadas por múltiples empresas (Grupo Mondragón a partir de 58 años).
Planes de incentivos para las salidas voluntarias de la compañía.
Externalizaciones de actividad.
ERE cuyo efecto produzca la suspensión y reducción de jornada.
Medidas complementarias.
Definir y organizar las salidas de la organización a partir del modelo de gestión por competencias, minimizando las pérdidas de talento clave, y reorientando el perfil competencial de los que permanezcan en la compañía para su adecuación a las necesidades futuras de la actividad.
Definir un plan de facilitación del proceso de reestructuración. Gestión de las personas que permanecen en la compañía tras una reestructuración: comunicación interna y externa muy activa y formación tanto de directivos como del resto de profesionales que permanecen en la organización. Medidas para evitar la pérdida de talento: registro de personas con contratos temporales no renovados por razón de la caída en la actividad, para su posterior reincorporación en caso de necesidad de contratación de personal, en el caso de superación de la situación de crisis.
En última instancia, realización del ERE de extinción, incluyendo menor número de empleados, y abordándolo con un criterio lógico de negocio y de futuro, basándose en los sistemas de evaluación del desempeño a fin de preservar los empleados más valiosos.
Mónica San Nicolás López-Bosch. Asociada de Garrigues Human Capital Services