'España es un mercado difícil para el sector del lujo'

Nació en Ancona (Italia) hace 52 años y se ha forjado en la industria del lujo. Trabajó en Gucci y desde 2002 dirige Bally, a la que cuadró las cuentas.

Se graduó con matrícula de honor en la Universidad de Urbino y toda su vida ha perseguido la excelencia. Marco Franchini trabajó en el departamento de finanzas del grupo Genny Spa. Más tarde, se incorporó a la firma Gucci, donde llegó a ocupar el puesto de director general para Europa, aunque donde ha podido poner en práctica todos sus conocimientos en gestión ha sido en el grupo que gestiona desde hace seis años: Bally, especializado en zapatos, artículos de piel y prêt-à-porter. Durante 16 años la empresa suiza vivió en números rojos, desfase que, apenas dos años después de su llegada, Franchini ha logrado enderezar. Acaba de reinaugurar su tienda de Madrid, que forma parte de una red de 730 puntos de venta en todo el mundo.

Han renovado la marca, ¿era necesario para competir en estos momentos?

'En Gucci aprendí a conjugar la parte creativa con la gestión'

Hemos realizado una serie de modificaciones en la marca para adaptarla a los nuevos tiempos, también con la creación de una nueva página web más actual. Todos estos cambios nos permitirán conseguir nuestros objetivos a medio plazo, que es lo que hará que la marca se consolide definitivamente. Bally es una compañía que tradicionalmente ha mirado el largo plazo.

Sorprende que todos estos cambios se realicen en momentos de crisis, ¿no les afecta la difícil situación económica que se está viviendo?

Es un momento difícil, pero irónicamente la compañía va bien y apuesta por la comunicación. No estamos en una situación en la que podamos hablar de crisis. Además ahora es el momento de poder encontrar buenos locales, con el fin de renovar nuestras tiendas así como buscar buenos profesionales.

¿Qué cualidades ha de tener un ejecutivo del sector del lujo?

Ante todo, ser gente normal. Nuestra industria requiere tener una gran identificación con la marca para la que trabajas, sentir la compañía en la que estás de una manera especial, porque lo que vendes, además de producto, es un sentimiento.

Se encontró con una empresa en números rojos y ha conducido a la compañía a un punto de equilibrio, ¿cómo lo ha conseguido?

A base de mucho trabajo. Cuando llegué a Bally venía de trabajar en Gucci, donde aprendí muchísimo de gestión al lado de grandes maestros de la industria del lujo. Repliqué muchas cosas de las que aprendí allí, a la vez que me supe rodear de un gran equipo de buenos profesionales.

¿Qué lección aprendió en Gucci?

Principalmente fue una gran fuente de creatividad y aprendí a conjugar la parte creativa con la gestión, conseguir esa simbiosis es importante, aunque, sin duda, es lo más difícil.

A finales del siglo XIX, Bally creó una serie de cajones donde los empleados ponían sus ideas ¿siguen fomentando este tipo de iniciativas?

Se sigue con esta tradición, pero hemos evolucionado y ahora utilizamos el correo electrónico, lo que favorece que tengamos un elevado nivel de comunicación con todos los profesionales. Todos trabajamos en equipo y con el objetivo de mejorar la compañía, para ello es importantísimo que exista un elevado nivel de comunicación interna, y en eso nos hemos esforzado.

¿Cuál es su principal función dentro de la compañía?

Creo que hay dos cosas fundamentales, como es comprender cómo podemos competir mejor, así como estar pendiente de cómo reacciona un producto, a la vez que tengo que estar en contacto con el mercado. He de poner atención a los procesos internos para tener un equipo directivo unido y compenetrado.

¿Qué mercados considera clave para la expansión de Bally?

En primer lugar, Asia es una zona muy fuerte, a pesar de los problemas de estabilidad que tiene, y ahí se engloba China y Hong Kong sobre todo, Australia, Dubai, Arabia Saudí, los países del Este y Rusia. Digamos que son las zonas que mejor resisten la crisis.

¿Y España no forma parte de su plan estratégico en estos momentos?

No es un mercado fácil para el sector del lujo. Hay muy buenas tiendas y desde el año 2004 se están instalando firmas de este sector porque se suponía que era estratégico, pero se ha visto que los resultados no han sido muy brillantes. Nosotros tenemos tiendas en España y hemos cumplido las expectativas.

¿Cuál es el secreto para que una empresa tenga más de siglo y medio de historia?

En todo este tiempo ha pasado por distintos momentos, muchos de ellos difíciles, pero siempre ha sobrevivido gracias a la innovación tecnológica y a la apertura de nuevos mercados, donde la compañía es pionera. Somos una empresa global y hemos sido de los primeros en apostar en países como Brasil o Chile.

¿Qué han perdido en el camino y qué han mantenido?

Ha perdurado la pasión por la calidad, pero no ha sido fácil llegar hasta aquí. Cuando la familia fundadora se refiere a Carl Franz Bally abandonó la organización y el grupo suizo Oerlikon-Buhrle se hizo con la propiedad de la empresa hubo momentos de gran dificultad. Se comenzó un gran plan de expansión, se abrieron nuevas fábricas que no fueron controladas y, debido al alto nivel de descentralización de la producción, la calidad disminuyó en la década de los años ochenta a noventa. En 1999, con la entrada del fondo de inversiones estadounidense Texas Pacific, se volvió a los orígenes. Cuando algo de esto sucede es muy difícil volver a recuperar el reconocimiento, pero no es imposible. Se trata de hacer las cosas con disciplina, consistencia y trabajo.

'El propietario tiene que tener una estrategia'

La historia de Bally está ligada a varios propietarios. Todo arrancó en 1851, cuando el industrial Carl Franz Bally fundó la que después se convertiría en una de las primeras marcas internacionales de artículos de lujo. El camino recorrido hasta ahora no ha estado exento de adversidades, pero 'con innovación, trabajo y pasión por el producto que hacemos hemos llegado hasta aquí', recuerda ahora Marco Franchini, durante su estancia en Madrid para asistir a la nueva puesta de largo de la tienda madrileña. Más tarde pasó a formar parte del grupo suizo Oerlikon-Buhrle, que vendió su parte al fondo de inversión estadounidense Texas Pacific. Hoy la compañía está en manos del grupo Labelux. A Franchini, el tamaño y el carácter de la propiedad de la compañía no le intimida. 'Da igual que sea una empresa familiar o una gran multinacional, lo que verdaderamente importa y es decisivo es que el propietario crea en la marca y que tenga una estrategia y unos objetivos al menos a cinco años vista'. Pero en el caso del grupo Labelux, sólo tiene palabras de elogio. 'Tenemos la suerte de pertenecer a una organización que entiende este negocio a la perfección, además de ser grandes expertos en la elaboración de perfumes dentro del sector de lujo', afirma este ejecutivo.