COLUMNA

Otras salidas para Sacyr

Sacyr tiene un problema. O mejor dicho, sus bancos acreedores tienen un problema. La constructora, con una capitalización de 2.300 millones de euros, les debe 18.600 millones. Para reducir semejante montaña de deuda, está tratando de vender su participación del 20% en Repsol y la totalidad de Itínere, su división de autopistas. Ambas operaciones son complejas y quizá fracasen. Precisamente por eso, Sacyr debería estar trabajando en un plan B: una reestructuración global de su balance.

¿Qué tan desesperada es la situación de Sacyr? Bien, las últimas cuentas publicadas muestran que tiene 2.100 millones de euros de deuda que vence en 2009. Frente a esto, los analistas esperan 300 millones de euros en free cash-flow (cash-flow menos gastos de capital y dividendos), después de 300 millones de gastos de capital y pagar alrededor de 150 millones en dividendos.

Es cierto que Sacyr probablemente no devolverá la totalidad de los 2.100 millones. Este año consiguió un alargamiento en su programa de vencimientos -una parte de los proyectos de obras ya completadas y otra del aplazamiento de vencimientos-. Los complacientes bancos también han ayudado. Pero quizá, Sacyr no tenga tanta suerte en 2009. Los bancos, que también se están desapalancando, se han vuelto menos comprensivos. Las ventas de casas ha caída en picado en España y el tráfico de las autopistas está ralentizándose, recortando el cash flow de Sacyr justo cuando la morosidad está creciendo, al igual que las necesidades de capital circulante en el sector.

Estas presiones deberían explicar porque la constructora está vendiendo activos a toda prisa. Pero incluso si obtiene un buen precio por ellos, los problemas de la deuda a medio plazo todavía continuarán.

Un planteamiento más sensato pasaría por sentarse con los bancos e intentar una reestructuración global de la deuda. Algo similar a lo que ha sucedido con la angustiada inmobiliaria Colonial. Por supuesto, en cualquier reestructuración, los actuales accionistas de Sacyr, incluido el fundador Luis del Rivero, podrían terminar perdiendo el control de la compañía en favor de los bancos acreedores. Pero si las condiciones se deterioran considerablemente, estos sacrificios serían preferibles a una posible insolvencia. Por Fiona Maharg-Bravo

Se necesita supermarca

Nada genera más confusión estratégica como una profusión sin sentido de marcas. Por esta sola razón, Telecom Italia debe considerar abandonar su mezcolanza de nombres -Alice, TIM, Virgilio, LA7- a favor de algo más sencillo. TI tiene demasiada deuda para despilfarrar dinero en marketing superfluo.

Por supuesto, cualquier ejecutivo de publicidad advertirá de que una recesión no es momento para ahorrar en promoción de la marca. Presupuestos ajustados producen una desventaja competitiva siempre que los clientes empiecen a gastar otra vez. También, marcas diferenciadas pueden funcionar para explotar un nicho de un grupo de clientes. MTV Italia, una marca de TI, es un buen ejemplo.

Tales consideraciones podrían distraer al jefe de TI, Franco Bernabé, que tiene en cualquier caso muchas cosas más en mente además de las marcas. Cuando se prepara para su presentación estratégica a primeros de diciembre, debe estar más preocupado por apuntalar el altamente apalancado rating crediticio de la compañía.

Pero junto con la deuda, muchas de las marcas de TI son un extravagante -y feo- vestigio de una antigua era de dirección, cuando el grupo era una sucesión de cajas chinas que penalizó el interés de los accionistas. Ahora, cuando el crecimiento de los clientes se está ralentizando y se necesita recortar los costes, la creación de una supermarca de un tamaño que encaje para casi todo parece de perogrullo. Por Rachel Sanderson