Las lecciones de Santander
La semana pasada, Santander fue coronado como el mejor banco del mundo en una ceremonia de entrega de premios en Londres. El lunes, el banco español subrayó su estatus de nuevo fondo con una oferta de 1.200 millones de libras por Alliance & Leicester, el banco hipotecario de tamaño medio de Reino Unido, cuyas acciones se han desplomado más de un 70% desde el máximo de enero este año. Para un banco cuyo mercado doméstico en España está en crisis y que está ya fuertemente expuesto al maltrecho mercado hipotecario británico, a través de su filial Abbey, éste es un significativo gesto de confianza.
¿Cómo ha esquivado Santander las bombas que les están explotando a sus rivales, permitiéndole llegar a ser el sexto banco más grande del mundo? La respuesta es en parte cálculo, y quizás algo de suerte: el grupo español tenía una exposición mínima a la deuda de las hipotecas subprime en EE UU gracias al Banco de España, que aseguró que Santander terminara sólo con posiciones marginales en productos financieros estructurados tóxicos. Consecuentemente, su posición de capital y liquidez parecen sólidas.
Mientras tanto, Santander ha reducido el impacto de la agitación económica española diversificando al exterior. Su negocio en América Latina se está potenciando, gracias al negocio brasileño que adquirió como parte del consorcio que compró ABN Amro -un negocio que fue desastroso para sus socios compradores, Royal Bank of Scotland y Fortis-.
Pero el factor clave puede ser la sabiduría llevada por la larga experiencia del presidente de Santander, Emilio Botín. Al aceptar su premio la semana pasada, Botín destiló esta sabiduría en tres lecciones: 1) si usted no entiende completamente un producto, no lo compre; 2) si usted no compraría un producto específico para sí mismo, no lo venda, y 3) si usted no conoce muy bien a sus clientes, no les preste ningún dinero. Suena a verdadero consejo.
Por Fiona Marhag-Bravo y Simon Nixon
¡Viva el rey de la cerveza!
El rey de la cerveza ha cedido su trono a un belga advenedizo. Anheuser-Busch, la cervecera estadounidense dueña de Budweiser, accedió el domingo por la noche a la oferta de compra en efectivo de Inbev, que valora la compañía en 61.000 millones de dólares. El acuerdo debería complacer a las dos partes. Pero en este drama cortesano, la cerveza actúa sólo de figurante.La junta directiva de Bud no tenía más opción que la de abdicar. La oferta de Inbev, de 70 dólares por acción, era seguramente mejor que lo que los inversores conseguirían en cualquier plan alternativo. La defensa de la empresa, basada en gran parte en agitar las banderas patrióticas y en litigar, era poco convincente. Con Inbev amenazando con una truculenta batalla por el poder que habría expulsado a los directivos de Bud, rendirse parecía lo más valiente.Inbev ha marcado un tanto. Por un lado, dependerá menos de los arriesgados mercados latinos. El año pasado, un tercio de los beneficios de Inbev llegaron en reales brasileños. Esto ahora cae al 20%, lo que debería ayudar a reducir los costes de capital de la cervecera. Inbev obtiene además una colección de activos chinos que algún día podrían proporcionar una fuerte base en el mercado cervecero de crecimiento más rápido. El acuerdo también debería crear valor para los accionistas de la compradora, gracias a los 1.500 millones de dólares en recortes de costes y a las ventajas impositivas de aumentar 45.000 millones de dólares de deuda.Pero esperen, ¿no hay algo que falta? El propio icono americano: Budweiser, la marca de cerveza, no ocupa un lugar importante en la lógica de este acuerdo. Aunque Inbev ha hablado mucho sobre hacer crecer internacionalmente a Bud, esto suena como un golpe de efecto. Es difícil ver cómo la cervecera impulsaría la espuma de Bud sin socavar la demanda de sus propios productos. Como mínimo, las modernas marcas extranjeras de Inbev van a corroer el corazón estadounidense de Bud.El hecho de que la cerveza sea algo así como una idea de último momento no convierte este trato en malo. Todo lo contrario. Hay que concebirlo como una transición de una época antigua, de feudos familiares y marcas de gran éxito, a un nuevo reino de lógica financiera y eficiencia implacable. El rey puede haber muerto, pero le roi debería vivir larga y prósperamente.Por John Foley