Carlos Delgado

'En momentos de crisis hay que pagar bien a los mejores'

Ha montado su propia consultora, donde no existen los horarios. Su lema es que hay que ajustarse a las necesidades de los clientes. Anima a las empresas poner en marcha planes de retribución para ser competitivas

Ha sido director de la división de consultoría de recursos humanos de PricewaterhouseCoopers y, con anterioridad, Carlos Delgado, licenciado en Derecho, nacido en Barcelona hace 41 años, ha sido, entre otros cargos, director general en España de Deutsche Bank Pensiones.

Después de desarrollar su carrera como consultor dentro de grandes corporaciones, decide montar su propia consultora.

Yo estaba especializado en temas de compensación y de retribución a la carta. A raíz del caso Enron, PricewaterhouseCoopers, la empresa para la que yo trabajaba, decide que se va a centrar más en los temas de auditoría y obliga al departamento de compensación a dejar de trabajar en estos temas. Entonces, surgió la posibilidad de independizarnos, ya que los clientes nos decían que a ellos lo que les interesaban eran los equipos. Y montamos Compensa, donde trabajan 23 personas y abordamos tres áreas de negocio, como son consultoría, donde elaboramos planes de compensación; tecnología, donde los ingenieros ponen en marcha todo lo que hacemos; y administración, exteriorización de los servicios. Lo que pretendemos es ser un único interlocutor con nuestros clientes. Tenemos 160 clientes y más de 15.000 personas sujetas a la compensación flexible.

¿La crisis les está afectando?

Es en momentos de crisis cuando hay que pagar bien, ser generosos porque cuando lleguen momentos mejores es necesario haber aplicado una eficiencia retributiva. La crisis la estamos notando en el sentido de que cuando las empresas tratan de mejorar sus políticas retributivas tardan en tomar las decisiones. Hay una política de control de gastos mayor. Ahora han de justificar determinadas inversiones, que antes no se hacía. Nosotros tenemos cuatro peticiones de visita de empresas que quieren ser más rentables.

¿Y cómo se consigue esto?

Teniendo a los profesionales contentos. Hay una gran diferencia entre lo que se hacia antes y lo que se hace ahora. La compensación flexible era una herramienta de optimización fiscal dirigida únicamente a directivos. Ahora ya se han resuelto las dudas que había sobre este sistema de compensación y se ha ido avanzando hasta involucrar a todos los trabajadores. El tema de la flexibilidad retributiva no es un elemento aislado dentro de la gestión de las organizaciones, se trata de una mejora sustancial.

¿En qué se nota esa mejora de la que usted habla?

Lo primero es que todo el mundo conozca cuál es el coste real de una persona, todo lo que ese profesional aporta a la organización. En segundo lugar, en muchas empresas se está cambiando la gestión de los beneficios tradicionales. Antes, la parte de los beneficios sociales se daban de forma homogénea y generalista, de manera que la gente no valoraba lo que recibía. Cuando se ofrece seguro médico para todo el mundo, ¿se valora? Pues, no. En estos momentos, se ofrece la oportunidad de que el profesional conozca lo que la empresa invierte en él y el coste real del producto que se le ofrece, de manera que con lo que la empresa te paga redefines el paquete retributivo. Con esta flexibilidad lo que se aumenta es la disponibilidad neta del profesional.

¿Cómo ha evolucionado el concepto de compensación flexible desde principios del año 2000 que es cuando empieza a implantarse?

En 1998 cuando publiqué con José Ramón Pin el libro Págueme como yo quiero, las empresas no tenían dificultades para pagar el talento. No tenían la necesidad de implantar este sistema de compensación, pero en 2001, después del atentado a las Torres Gemelas y la crisis que vino a continuación, las organizaciones tuvieron que comenzar a ser más imaginativas para retener a los mejores a su lado. Cuando la tasa de empleo es elevada y escasean los profesionales, las organizaciones tienen que redefinir sus paquetes retributivos e ir hacia programas de flexibilidad. Las compañías ahora no tienen dinero, sus resultados económicos no son boyantes y tienen dificultades para contar con los mejores profesionales. En cómo pago a los míos está el elemento diferenciador.

¿Son las grandes empresas las que se plantean este tipo de iniciativas o ya han calado en las pequeñas y medianas empresas?

Está madurando también en las pymes. Y en sectores, donde existen dificultades para gestionar a las personas, como puede ser el farmacéutico, gran consumo o la banca, ya está totalmente implantado. Lo bueno es que ya se ha entrado en la discusión del cuánto te pago a cómo te voy a pagar. Se trata de que el profesional gane más con el mismo coste. No poner en marcha este tipo de iniciativas es perder competitividad.

Hay empresas que, al calor del delicado momento económico que se está viviendo, ya se están planteando poner en marcha expedientes de regulación de empleo.

Se va a incrementar el paro, pero será en determinados sectores y afectará sobre todo a la mano de obra menos cualificada. Puede suceder lo mismo que ocurrió en 2001, que con la crisis se marcharon de las organizaciones los mejores profesionales. Siempre se van los buenos y las empresas para ser competitivas en este mundo globalizado no pueden quedarse descapitalizadas. Habrá un adelgazamiento de las plantillas traumática, pero los que se queden habrá que mimarlos más. Son necesarios y las empresas no pueden permitirse el lujo de perderlos. Por ello, hay que buscar fórmulas para pasar este desierto.

¿Qué novedades habrá que implantar?

Vamos hacia un claro ejemplo de individualización salarial. Los profesionales más jóvenes tienen distintos principios, valores y necesidades que los senior. Lo que hay que saber es qué expectativas tienen unos y otros, de manera que se pueda convivir bajo el mismo techo. Las empresas deben poner mayor énfasis en los temas no retributivos. Un estudio elaborado por la Universidad de Valencia y Bancaja decía que el 70% de los jóvenes aspiraba a ser funcionario, con lo que ello implica en cuanto a horarios y vacaciones. La compensación ya no es sólo salario.

¿Los empleados valoran este tipo de incentivos no dinerarios?

Si, se percibe como una parte de la compensación, pero la empresa tiene que saber comunicarlos para que todos los empleados valoren lo que se les está ofreciendo. Y eso es lo que no se hace. La compensación es tan amplia que existen numerosos elementos que pueden servir de gancho para conseguir que una persona trabaje con nosotros.

¿Existe en este momento algún producto estrella que sirva para retener a los mejores?

Hay que entender la retribución como un todo, pero ahora hay un producto que es de los más demandados, que es sumar días de vacaciones, en función del cumplimiento de los objetivos. Tener tiempo libre es de lo más valorado en estos momentos. Se trata de poner herramientas que enganchen a la gente, sin necesidad de incrementar los costes de la empresa. Es una inversión, no de un gasto. Y hay que ir hacia la individualización.

¿Molesta formar parte de un colectivo y que se sirva café para todos?

Sin duda, a la gente le molesta la equidad, la injusticia. Si yo cobro igual que mi compañero de al lado y yo rindo el triple que él, al final me desmotivo. Es lo peor que puede pasar, tratar a todos igual. A la gente que aporta y añade valor a la compañía hay que distinguirla.

La retribución variable va ligada al cumplimiento de objetivos y de resultados de las empresas, ¿perderán poder adquisitivo los profesionales debido a la crisis económica?

El variable vincula el esfuerzo con la recompensa. En los momentos dramáticos hay que revisar los modelos. Mi recomendación es que en este nuevo escenario sería muy injusto que los buenos trabajadores fueran penalizados y no cobraran nada. Deben ser recompensados, pero sería un grave error que las organizaciones no revisen todo esto, incluidos los objetivos que se marcan. En época de crisis hay que marcarse unos objetivos más discretos porque el crecimiento no va a ser el mismo que cuando la economía global está boyante.

¿Toca apretarse el cinturón?

Vamos a entrar en una travesía del desierto durante unos tres años. Por tanto, en momentos de crisis hay que diseñar incentivos a medio y largo plazo, de manera que se pueda recompensar la confianza de las personas. No pagar significa incrementar la rotación.