La aprobación de Allianz
Commerzbank y Dresdner Bank se están acercando lentamente a una unión. El momento es el correcto y la combinación de los dos bancos alemanes es lógica. Pero Allianz, el mamut de los seguros, tendrá la última palabra. Allianz es el dueño de Dresdner y lo ha puesto a la venta. La aseguradora tiene dos objetivos: explotar las economías de escala de la banca alemana; distribuir sus productos de seguros y proveer de productos bancarios a sus agentes de seguros.
Allianz ya ha estado aquí. En 2000 fracasó un acuerdo entre Deutsche Bank y Dresdner, del que Allianz controlaba el 20%. Luego, en 2002, Allianz vendió participaciones en HypoVereinsbank y Munich Re, en parte para financiar la compra del 80% de Dresdner que no poseía. La adquisición ha sido desastrosa, ya que el mal rendimiento de Dresdner ha pesado sobre el precio de las acciones de su matriz.
Una fusión Commerz-Dresdner no es el único acuerdo potencial entre bancos alemanes, pero es el más razonable. Un trato a tres bandas que involucre a Postbank, Dresdner y Commerz es demasiado complicado, y Postbank parece demasiado caro. La maniobra alemana de Citigroup, que está dispuesto a vender, es demasiado pequeña para conseguir transformar a Commerz o a Dresdner.
Este acuerdo tiene sentido industrial. Una combinación de los bancos daría lugar al actor dominante en el lucrativo negocio financiero de clase media. También podrían racionalizar la interconexión entre las sucursales y la gama de productos, en gran parte sustituyendo los productos de Allianz por productos de Generali que Commerz ya distribuye. Financieramente, el acuerdo podría estructurarse como una fusión con prima cero. Commerz podría pagar cerca de 9.000 millones de euros por un 70% de Dresdner, dejando a Allianz con un 30% de la nueva sociedad, suficiente para proteger su canal de distribución. Supongamos unas sinergias del 10% del coste base combinado de 12.000 millones de euros. Gravemos las sinergias y pongámoslas sobre los ingresos actuales de Commerz. Esto pondría sobre la mesa 4.000 millones de euros a dividir entre los accionistas de Commerz y Allianz.
Pero después del acuerdo fallido con Deutsche y de las decepciones de Dresdner, Allianz quiere conseguir que éste salga bien. Su junta supervisora necesita que una participación minoritaria en una sociedad fusionada satisfaga sus objetivos, estimule el precio de las acciones de Allianz y sea aceptada por sindicatos y reguladores. Un montón de conversaciones están esperando antes de que Allianz ponga el sello de su aprobación. Por Michael Prest
Arrancar de nuevo
Un frustrado ejecutivo de General Motors llena su compañía Suburban con gasolina. De repente, una aparición emerge, y se presenta como el Genio del Depósito. Concede al ejecutivo un deseo -dirigir una rentable compañía automovilística- y promete hacerlo usando cualesquiera de los elementos de GM que el ejecutivo elija.El ejecutivo elabora una lista. Para hacerlo de forma sencilla, bautiza su nueva compañía como Focused Motors para romper con el enfoque obsoleto que hizo caer a GM en su agujero actual. Después, elige los vehículos. Sabe que debe dar un giro a la dependencia de GM de los tragones de gasolina -camiones y SUV constituyen aproximadamente el 60% de las ventas de Estados Unidos- y producir pocos modelos. Recuerda que Toyota hace sólo ocho modelos en EE UU. GM tiene setenta y tantas repartidas en sus ocho marcas. Calcula que 20 modelos pueden ser un buen punto de partida, y todos bajo sus dos marcas más fuertes, Cadillac y ChevroletDespués, reúne una plantilla. Estima 36.000 en total. Es la misma que Toyota emplea en EE UU, y mucho menos de los 54.000 trabajadores sindicados sólo en GM. Y sin acuerdo especial o protección médica o pensiones. También necesitará sólo una fracción de los 7.000 distribuidores de GM. Usando Toyota como ejemplo, se decide por alrededor de 1.500. Finalmente, pide no tener deuda, y los 12.000 millones de dólares de efectivo de GM para suministros, investigación y emergencias, pasa su lista al genio y ¡tachán! Está a cargo de un exitoso fabricante con un margen de beneficio operativo del 6% vendiendo dos millones de vehículos al año.Si fuera tan fácil para el jefe de GM Rick Wagoner. GM puede necesitar 15.000 millones de dinero fresco para hacerlo en 2010. Eso sin seleccionar marcas, que puede ser caro. Pero para ser rentable, GM necesita seguramente reducir su tamaño. Mientras siga igual, sin un toque mágico del genio, solicitar la protección de la legislación de bancarrota puede ser la única forma de que pueda alcanzar esa meta. Por Antony Currie