Políticas de flexibilidad que son rentables
Hay medidas de conciliación que no suponen un elevado gasto para las empresas y, sin embargo, tienen un gran impacto en los resultados y en el compromiso de la plantilla con la organización. El Museo Thyssen, la Universitat Oberta, Sodexho Pass, Celer Soluciones o Formastur ya lo han implantado
La flexibilidad forma parte de la esencia de la Universitat Oberta de Catalunya, el primer campus virtual de España, con 45.000 estudiantes matriculados en 45 países y 3.200 profesionales en nómina. Se trata de un concepto arraigado en la cultura corporativa de esta organización. 'Porque no seremos competitivos sino somos capaces de captar ni de retener el talento', afirma su director de recursos humanos, Josep Ginesta. Y por flexibilidad entiende 'acercar el bienestar a nuestros trabajadores, la mejor manera de retenerlos'. Se trata de un valor imprescindible para aquellos que quieran tener en sus filas a los mejores, sobre todo en una nueva sociedad en la que los valores, prioridades y oportunidades también son nuevos. 'Sólo con flexibilidad podremos gestionar la complejidad y conseguir el equilibrio de los profesionales del futuro', señala Ginesta. En su opinión, 'hay que llegar a personalizar del puesto de trabajo'. El coste o no coste, asegura, dependerá de cada organización, pero si que tiene que haber una recuperación a corto plazo, sobre todo de determinadas inversiones que tienen coste cero. Para ello, tampoco hay que realizar grandes inversiones. Existen medidas con coste cero, como la ordenación del tiempo, con horarios flexibles o jornadas intensivas o reducidas; la organización del trabajo o las medidas de conciliación de la vida personal y laboral.
'Flexibilizar los horarios de entrada y de salida, así como el tiempo que se destina a las comidas, disponer de bolsas de horas, con el fin de poder disfrutar de días libres, optimizar las agendas y las reuniones de trabajo. En definitiva, hay que implantar la cultura de la eficiencia en contraposición a la cultura de la presencia. Son medidas que hemos implantado y que tienen resultados', afirma el directivo de la Universitat Oberta, quien agrega el siguiente dato: el 20% de la jornada tradicional de trabajo se suele emplear para asuntos personales.
En ocasiones, se tiene la idea de que la flexibilidad y las medidas de conciliación sólo las pueden poner en marcha empresas con importante volumen de negocio y de resultados. 'Aunque en parte es cierto, porque la mayoría de las medidas llevan consigo un coste, las consecuencias favorables de la aplicación de estas iniciativas suple con creces ese coste'. Así lo cree la directora de recursos humanos de la Fundación Thyssen-Bornemisza, Sara Neira, quien aseguró, durante su intervención en la 3a Jornada Nacional sobre Flexibilidad, organizada por el Ministerio de Educación, Política Social y Deporte y la consultora CVA y celebrada en Las Palmas de Gran Canaria, que con 'mucho trabajo y poco dinero se puede avanzar en políticas de conciliación que entusiasmen a los empleados'. Sirvan algunos datos de la institución cultural para poner al lector en contexto: el museo recibió en 2007 960.000 visitas, no persigue beneficios pero si la autofinanciación, ofrece servicio público, abre sus puertas 54 horas semanales, con 53 horarios diferentes, y tiene como objetivo la conservación de la colección de arte y la satisfacción de los clientes externos, los visitantes, e internos, los empleados. La plantilla está compuesta por un 60% de mujeres y un 40% de hombres, siendo éstos últimos los más fieles, con una antigüedad media de 10 años frente a los siete años de las mujeres. La misma proporción corresponde a los niveles directivos. El 54,5% de la plantilla tiene cargas familiares. El índice de absentismo es del 3% y el de rotación, sin incluir el personal de servicios del museo, compuesto mayoritariamente por jóvenes, es del 0,9%. Si se incluyen los contratos por exposiciones temporales, el índice se eleva al 10,2%.
En el Museo Thyssen la plantilla está compuesta en un 60% por mujeres, aunque los hombres son los más fieles
'Hay distintas orquestas y los músicos tienen que divertirse, el director recrearse con la partitura y el público emocionarse'
La experiencia le dice a Sara Neira que cuando la organización muestra sensibilidad ante las necesidades familiares y personales de los empleados, éstos también la muestran ante los imprevistos que puedan surgirle a la compañía y saben responder a estas circunstancias. 'Es una cuestión de dar y de recibir. La flexibilidad debe ser por ambas partes', afirma Neira. A la hora de diseñar la política de conciliación en la Fundación Thyssen-Bornemisza se ha tenido en cuenta la repercusión económica de las posibles medidas a adoptar, tratando de buscar alternativas que tuviesen la menor incidencia en el presupuesto de gastos. 'Nuestro plan de conciliación ha nacido por iniciativa de la dirección y mantiene su independencia del convenio colectivo, aunque tenemos alguna medida incluida en éste, como las reducciones de jornada para cuidado de los hijos menores de 12 años, el permiso de lactancia, hasta los 12 meses, así como los cambios de turno o la ayuda de guardería'. Sin embargo, 'estas políticas no pueden hipotecar la marcha y viabilidad de la empresa, y deben tener posibilidad de retorno'. Las medidas sin coste directo implantadas son, entre otras, la posibilidad de tener una semana comprimida, jornada intensiva en verano, horario sometido a la confianza más que al control, calendario de vacaciones flexibles, contratos a tiempo parcial, cambios de turno según las necesidades de cada empleado y departamento, bolsa de horas de trabajo, reducciones de jornada y excedencias, y horario a la carta. Pero que nadie olvide, advierte Neira, que 'conciliar no tiene género, no significa trabajar menos sino trabajar mejor, y no se trata de una concesión a los trabajadores ni de un coste adicional, sino de un plan para optimizar recursos', afirma.
Las pequeñas y medianas empresas todavía son reticentes a es más difícil hablar de conciliación, pero hay algunas que no le tienen miedo. Es el caso de la empresa Celer Soluciones, fundada en 1984, que ofrece servicios de traducción 18 horas al día, incluidos los festivos, y que tiene una plantilla de licenciados superiores, el 76%, en su mayoría mujeres. 'No me gusta ligar la palabra conciliación a coste, ya que no es un pago que se hace para conseguir algo. Se trata de una relación entre personas, en la que cada parte cede para convivir', afirma su director, Enrique Díaz de Liaño. No se planteó un sistema de flexibilidad laboral como un coste, e implantó amplitud de horarios de entrada y de salida, vacaciones pactadas por el personal, jornada reducida, contratos indefinidos para todos desde el primer momento, excedencias y, en ocasiones, teletrabajo. 'No es dinero, el sistema se basa en reconocer que existe otro distinto a mí. En esta compañía convivimos diferentes nacionalidades y culturas y debemos respetarnos'. Mientras que en 2002 el nivel de absentismo dentro del sector servicios era del 2,36%, el año pasado en Celer Soluciones tuvieron un 0,4% de ausencias. Díaz de Liaño, apasionado de la música, compara la situación con las distintas orquestas, sinfónicas, de cámara o filarmónicas, en las que los músicos tienen que divertirse tocando, el director recrearse en la interpretación de la partitura y el público emocionarse.
Parecidas medidas a las anteriormente mencionadas, además de un plan de luces apagadas a partir de las siete de la tarde y un sistema de retribución a la carta aplicando los distintos cheques del propio negocio de la organización, Sodexho Pass. 'Nuestros objetivos eran mejorar el orgullo de pertenencia, reducir el índice de rotación del 7 % al 3%, atraer el personal de talento, del 32% al 39% y aumentar la productividad, que ha crecido en los últimos tres años un 20% por año. Las medidas de conciliación han ayudado al crecimiento de la compañía', señala la directora general, Angelines Basagoiti.
En la empresa de formación asturiana Formastur, la flexibilidad laboral se ha reflejado en las cifras: la satisfacción pasó (sobre siete puntos) de 4,6 puntos en 2004 a 5,67 puntos en 2007. Y la facturación creció un 13,8%. 'Nuestra finalidad con este tipo de medidas era conseguir un compromiso de la plantilla y un aumento de la productividad. Que todos se sientan orgullosos', dice Luis Valdés, su director.
La Generación Y planta cara a los engaños
En el mundo de la empresa, como todo en la vida, hay que aplicar el sentido común, 'algo que no sucede habitualmente'. Seis de cada diez personas, según el experto en gestión de personas y director de la consultora Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro, se toman las cosas en serio. 'Se trata de poner en valor lo que uno puede y quiere hacer', señaló durante la conferencia que ofreció en la 3a Jornada Nacional sobre Flexibilidad.Y es que la denominada generación Y, dice Cubeiro, no quiere engaños, ni en tiempo ni en dinero. 'Ya se les engañó bastante a sus abuelos y a sus padres'. Para corroborarlo contó una conversación mantenida recientemente con un director de recursos humanos de una empresa tecnológica, que le aseguró que en una entrevista de trabajo a un joven recién licenciado, éste le exigió a la empresa 30 horas de trabajo semanales, de las cuales 20 horas serían desde casa. 'Esto está pasando actualmente, y el que no contemple esta realidad no saldrá adelante. No es lo mismo hablar de talento que hacerlo de recursos humanos'. Y las personas son la clave de la organización. Un ejemplo de lo que no se debe hacer nunca es el caso del ex entrenador del Valencia Ronald Koeman, equipo que se alzó con la última Copa del Rey, y que, a pesar del triunfo, fue despedido por el mal ambiente que había generado entre los jugadores, con los que apenas se hablaba. 'Este tipo de comportamientos no son aceptables en las organizaciones de hoy día'.¿España es flexible? La realidad habla por sí misma: se trata de la octava economía del mundo, pero ocupa el puesto 29O en cuanto a productividad, un 25% menos que Alemania, Francia o Italia. Sin embargo, se sitúa a la cabeza de horas trabajadas en Europa, 219 horas al año más que en la UE, y a la cola en vacaciones, 22,8 días frente a los 26,5 de la zona euro. En España se invierte en tecnologías de la información y comunicación el 5,3% del PIB, mientras que UE 15 destina el 12,3% y Estados Unidos el 15,2%.'No nos podemos quedar quietos, todo sucede a gran velocidad. Es tiempo de valientes, ya que los conocimientos se duplican cada 15 meses', dice Cubeiro, a la vez que anima a fomentar la vocación, el aprendizaje, con el fin de llegar a la maestría. 'A los equipos de dirección hay que exigirles que tengan claro dónde quieren llevar a sus organizaciones'. Y éstas demandan líderes como la directora de orquesta Inma Shara, 'es flexible y se mueve como si fuera la batuta', o la cineasta Ángeles González Sinde, 'que jamás grita a sus actores, los trata como personas'.