Fondos de capital riesgo: el equipo directivo es vital

Vienen tiempos de reforzar los equipos directivos para enfrentar las restricciones de crédito y el encarecimiento de los costes financieros, de las materias primas, del euro y la mayor cautela de los consumidores. Los CEO han de mostrar mayor asertividad, más dinamismo y contar con un buen ángulo que diferencie su estrategia.

Nada de esto es nuevo para los fondos de capital riesgo (private equity, PE). En los últimos 10 años, tuvieron una rentabilidad media anual del 11,4%, mientras la rentabilidad de las inversiones en el S&P 500 fue del 6,6%. Entre sus prácticas para lograrlo, además de un sofisticado manejo de los recursos financieros está un particular modo de gestionar y seleccionar los recursos directivos. Los fondos de PE seguirán adquiriendo compañías grandes y reconocidas como Hertz, Neiman Marcus, Parques Reunidos, Quantas Airlines, Biomed, Cortefiel, Chrysler, Dorna, Telepizza o Toys R Us. Cuando invierten, lo hacen persiguiendo una visión de negocio y por medio de ejecutivos que conocen la industria en la que han de actuar y están animados a abrazar la oportunidad. Personas que saben cómo impactan la estrategia y los planes de acción en las cifras de la compañía.

Si no se tiene a los ejecutivos hay que buscarlos y hacerlo a menudo con la incertidumbre de si se logrará cerrar la compra. Se deben evaluar las alternativas de candidatos a medida que la certeza de la adquisición crece, dando prioridad a aquellos que conocen la industria específica y reúnen las características de un ejecutivo de PE: madera de líder, tenacidad, sentido de la urgencia y espíritu emprendedor. Es interesante atraer un grupo de personas que han trabajado juntas previamente, pero lo habitual es construir el equipo alrededor de un CEO potente.

Para que una adquisición no fracase, el 80% de los PE opinan que el equipo directivo es crucial. Las evaluaciones de directivos y las tomas de referencias son útiles, aunque el potencial de un determinado ejecutivo no se pueda cuantificar con una cifra. La evaluación de directivos se está convirtiendo en práctica habitual, bien antes de realizar la inversión o más comúnmente en los tres meses posteriores a la compra. En ese momento la armonía y la convergencia de intereses, entre el accionista y el equipo directivo, son altas.

Mientras la inversión está en la cartera de los PE, se pueden distinguir dos etapas. Una primera etapa, en los primeros 100 días, durante los cuales se deben abordar los cambios más gruesos (cambios de organigrama, de objetivos, de procesos de decisión, de reporte, etcétera).

Posteriormente se debe estar cerca del directivo, evaluando su estado de ánimo y motivación, enriqueciendo su visión de largo plazo, discutiendo sus inquietudes… No debemos olvidar que es una persona sometida a una gran presión, cuyo premio es lograr un bono sustancioso en el momento de la desinversión. El premio final es un ingrediente fundamental de su compensación, y aunque a veces parece alcanzable, otras resulta descorazonadoramente lejano. Lograr que el equipo directivo mantenga el foco y la determinación requiere de mucha atención y manos expertas por parte de los PE.

Finalmente llega el momento de la desinversión y con él aparecen en el directivo dos inquietudes: su participación económica en el resultado de la venta y la incertidumbre de su futuro profesional. El equipo directivo puede ayudar a lograr un buen precio de venta si asiste al PE en las negociaciones y atiende la gestión de la compañía, que estará siendo vigilada de cerca por los compradores. Mantener alineados los intereses del accionista y de los ejecutivos, en esta última fase, requiere mucho diálogo, confianza mutua y transparencia. Para lograr esta transparencia se debe pactar con el directivo un acuerdo sobre incentivos (ratchets, stock options, definición del valor compañía, etcétera) que sea claro y fácil de interpretar. Al acercarse el momento de la desinversión se deben revisar estas condiciones y proyectar algunos escenarios. Es frecuente que el ejecutivo salga bien parado económicamente y además mantenga su cargo con el nuevo accionista.

æpermil;stas son prácticas de gestión que los PE han desarrollado y seguirán perfeccionando. ¿Se pueden transferir de unas formas de propiedad a otras? En principio no hay razones para que otras compañías, con otro tipo de accionistas, las utilicen con éxito, pero, hasta ahora, los PE han sido especialmente eficaces para ello.

Lorenzo Zavala

Socio de Zavala Gortari Asociados