El peligro de los personalismos en las ONG
El fuerte carisma de los gestores en las asociaciones entorpece el control de los órganos de gobierno
Las cuestiones administrativas no son prioritarias', respondía en julio el fundador de la organización francesa El Arca de Zoé. Eric Bretau deseaba evacuar a 10.000 niños africanos a hogares en Europa, EE UU y Canadá, y para ello no le importaba no disponer de todos los permisos en regla. Como consecuencia: profesionales de su ONG y de la tripulación española de la compañía aérea Girjet fueron detenidos en Chad por traslado irregular de menores.
'Son líderes iluminados, irresponsables, que consideran que los fines justifican los medios. Es un mal liderazgo unido a un mal gobierno de la organización, que no cortó a tiempo lo que estaba pasando', asegura Ignasi Carreras, director del Instituto de Innovación Social de Esade. Lo explica delante de una veintena de directivos de empresas españolas dentro del programa Pensar en el liderazgo, impartido por esta escuela de negocios. Carreras tiene experiencia suficiente para opinar así: desde 1988 hasta 2005 fue director general de Intermón Oxfam.
En las ONG 'venimos de líderes fuertes con un gran carisma', reconoce Carreras. Aunque cada vez menos habitualmente, muchas asociaciones han surgido al calor de una personalidad que se convertía casi en un guía espiritual para voluntarios y empleados. Casos como el de las organizaciones no lucrativas de la Iglesia en el pasado, vinculadas a la figura del misionero-santo.
'Casos como el del Arca de Zoé han hecho mucho daño a los sistemas de adopción'
Los líderes sociales son intuitivos, poco analíticos, movilizadores, transmiten entusiasmo, comunicativos y con gran inteligencia emocional. Además tienen una legitimidad ganada en sus comunidades, como el indio Eknath Awad, luchador del derecho de la casta de los intocables, o el premio Nobel Nelson Mandela en Sudáfrica. Virtudes necesarias para un dirigente de una ONG, ya que debe convencer a otras personas hacia 'el objetivo de la transformación social', según Carreras, pero que deben tener, además, otras cualidades como la capacidad para crear equipos. El problema es si la preponderancia es 'tan fuerte que ahoga a las segundas generaciones', añade. El ex director de Intermón aboga por una 'comunidad de liderazgo', un grupo donde se combinen diferentes talentos.
La capacidad de control
España no se libra de estilos egocentristas de difícil vigilancia como el del francés Bretau. Juan Luis Lillo, presidente de Fongdcam, la federación de ONG de desarrollo de la Comunidad de Madrid, recurre a un caso conocido para explicar el problema. El presidente de la asociación Anesvad, José Luis Gamarra, fue detenido en marzo por un supuesto delito de apropiación indebida de fondos. 'Dirigía y gobernaba la ONG desde un punto de vista personalista', opina Lillo, lo que puede provocar una falta de transparencia en la gestión.
'Los fondos públicos están auditados por la Administración, el problema es que Anesvad conseguía muchos fondos privados individuales, de muy difícil control', asegura Lillo, con campañas publicitarias muy agresivas, en el límite del sensacionalismo. La Fundación Intervida también se ha visto este año envuelta en problemas con la justicia cuando sus gestores fueron acusados del desvío de fondos de apadrinamiento. 'Anesvad e Intervida han provocado daños, pero también hay que reconocer que gracias a ellos la inmensa mayoría de las organizaciones han reforzado los controles', explica Carreras.
'En un futuro os pedirán que estéis en las fundaciones como patronos -les dice el profesor de Esade a los altos ejecutivos que asisten a su conferencia-, y tendréis que estar preparados', ya que la relación de las empresas y las ONG va a ser cada vez más importante. 'Los patronos tienen una capacidad de control muy reducida', por eso le concede prioridad máxima al aumento de la vigilancia por parte de los órganos de Gobierno.
De momento, esa relación entre empresas y ONG no es fluida en muchos aspectos. En un estudio sobre la responsabilidad social corporativa se aseguraba, cuenta Carreras, que donde más confrontación de pareceres existía era entre la CEOE y la Congde, la coordinadora española de ONG y la patronal, como el blanco y el negro en sus propuestas que deberían ser de encuentro.
Muchos de esos recelos son del pasado. En la gestión del día a día tanto las compañías como las entidades no lucrativas se miran de reojo pa ra aprender de la otra en la gestión. 'La ONG que no se profesionaliza corre un serio peligro, porque hay mucho dinero en juego', reconoce Carreras. Buenos gestores, pero 'con un espíritu de solidaridad, con sensibilidad hacia el bien común, porque en este sector no te vas a hacer rico', añade. La profesionalización no tiene por qué suponer una pérdida en los objetivos sociales de asociaciones y fundaciones.
Las empresas, por su parte, también miran a los líderes de las ONG. Toda organización lleva implícita la transformación social, como la lucha contra la pobreza o las injusticias, y por ello están muy bien valoradas por la sociedad. El jefe oenegero ha de dirigir la organización desde los valores, que son imprescindibles para la movilización de los voluntarios. Esta capacidad de influencia es algo muy específico del liderazgo social, pero su uso aumenta en las empresas, explica Carreras, en cuestiones como la creación del valor de las marcas.
El buen directivo para las entidades no lucrativas será el que sepa crear una buena gestión interna con la capacidad de liderazgo, según el profesor de Esade, una mezcla entre un emprendedor empresarial y un político.
La radicalidad de los políticos
'El exabrupto del Rey a Hugo Chávez ha sido visto por la población de forma positiva como un acto de radicalidad. La gente está harta de confusiones', explica Albert Serra, profesor del Instituto de Dirección y Gestión Pública de Esade, sobre el '¡Por qué no te callas!', que le espetó don Juan Carlos al presidente venezolano. La reflexión la hace tras una pregunta de un directivo-alumno de la escuela de negocios sobre el éxito del liderazgo de fuerte personalidad del presidente francés Nicolas Sarkozy. 'La postura de radicalidad de Sarkozy no está consiguiendo consensos. Tendrá un liderazgo fuerte, pero se está quedando solo', añade.æscaron;ltimamente se observa, según Serra, que ante la dificultad de ofrecer soluciones, los gobernantes no toman ninguna decisión por el alto coste en desgaste público. 'Como yo no tengo respuestas, lo que hago es desgastar al rival y entro en el juego de pierdo yo, pero tú también pierdes', añade Serra para explicar las crispación política en la sociedad. Por eso la imagen ejecutiva de Sarkozy es atrevida y la gente la ve como algo positivo y valiente ante los problemas nuevos de nuestras sociedades que son más complejos.Pero los liderazgo fuertes también pueden convertirse en enormes fracasos. 'Es el caso de Pasqual Maragall, que tenía una gran imagen entre la población como alcalde de Barcelona', asegura Serra, quien explica que entre las tareas del gestor público están las de dar dirección a la Administración, crear compromiso y gestionar el cambio.
Ignasi Carreras:'Hay clichés mutuos entre empresas y ONG' Ex director general de Intermón Oxfam
El profesor de Esade opina que la responsabilidad social corporativa es el punto de encuentro entre asociaciones y compañías.Ha pasado 17 años dirigiendo Intermón Oxfam. En la actualidad es profesor de Política de Empresa de Esade, donde enseña gestión del cambio en las organizaciones. De forma pausada, con la sabiduría de un experto, habla sobre liderazgo social con Cinco Días en la sede de Madrid de la escuela de negocios.¿Cómo debe ser el directivo de una ONG, líder o gestor?Necesita las dos cosas. El líder es aquella persona que marca el camino y arrastra a la gente. El buen gestor consigue los objetivos que se ha marcado.¿Qué cualidades debe poseer?Debe estar muy motivado por la causa que promueve, con gran capacidad para conducir equipos y para conseguir resultados.¿Sería aconsejable un intercambio entre los directivos de las ONG y las empresas?Sería recomendable, porque para las empresas las ONG se han convertido en algo determinante. Por ejemplo para las grandes compañías que han intervenido en Latinoamérica. Las ONG de esos países han defendido los derechos de la población y estas empresas, con las privatizaciones, no siempre han sido bien vistas. A estas firmas le interesaría conocer cómo se mueven las ONG. Por otro lado, en las empresas la gente se queda si está a gusto, pero también porque a nivel de liderazgo sean capaces de trasladar los valores de la compañía. En eso las ONG sí que son expertas.¿El gestor de la ONG debe tener, además, una visión política?Sí. Uno de sus roles es la transformación social.¿La profesionalización las aleja del objetivo transformador?No, la profesionalización no tiene que comportar que con hacer un trabajo más técnico olvidemos nuestra razón de ser.¿Cómo es la relación entre empresas y ONG?Hay todavía muchos clichés mutuos. Desde la empresa algunos ven a los responsables de las ONG como ilusos, iluminados, que se pierden en discusiones, como puritanos o radicales. Y al revés se ve a los empresarios como malvados, villanos de la globalización, que sólo piensan en los beneficios, que no respetan los derechos y que la responsabilidad social corporativa es puro marketing. Esta responsabilidad social empresarial es el punto de encuentro entre los dos mundos: las ONG quieren colaborar con muchas empresas y éstas quieren hacer acción social.¿Qué mecanismos deben desarrollarse para controlar mejor los proyectos con financiación pública?Los mecanismos son suficientes. Hay auditorías externas. El problema no es tanto ése como que se demuestre que se ha respetado la finalidad para la que se pidieron los recursos y que se han conseguido los objetivos.¿Cómo mejorar la evaluación de sus acciones?Hay tres cosas que se pueden evaluar: el control del gasto, la calidad o excelencia de las acciones y si ha cambiado la realidad del país o de las comunidades. Esto es lo más difícil.¿Qué aspectos se deben mejorar en las ONG?Los órganos de gobierno deben ser cada vez más fuertes y competentes. Además, las ONG deben someterse voluntariamente a auditorías externas de sus prácticas. También deben tener una política más activa de rendición de resultados. Y se debe evitar que los líderes de las ONG sean líderes iluminados, irresponsables, que con engaños consigan sus fines. Casos como el del Arca de Zoé han hecho mucho daño a los sistemas de adopción. Estos dirigentes deberían estar suficientemente controlados por los órganos de gobierno.