Conrad Llorens

'Para triunfar hay que cuestionar las reglas del juego'

Pionero en la creación y gestión de marcas, asegura que la guerra por el talento ya está aquí. Pero, a la vez, sugiere no olvidar que la marcha de una persona importante de la empresa siempre es una oportunidad para otra

Cuando Conrad Llorens (Barcelona, 1958) fundó Summa hace 18 años, era extrañísimo que una consultora española se dedicara únicamente a la creación y gestión de marcas. 'Entonces era muy complicado que los empresarios prestaran mucha atención a estas cuestiones'. De la factoría Summa han salido nombres como Pans & Company (la primera marca creada por la empresa), Applus y dos de los últimos estrenos en el parqué español: Fluidra y Criteria. Llorens está convencido de que el directivo español todavía tiene camino por recorrer: 'Sobre todo en nuestro campo, debería tener más capacidad de asumir riesgos'.

¿Son conscientes los empresarios y directivos de la importancia de la marca?

'Cada vez hay más empresas que quieren ser atractivas en el mercado laboral'

'Si hablamos de publicidad, gana el que más dinero tiene, pero la marca es otra cosa, el número uno es el más inteligente y consecuente'

La mayoría, sí. Lo que pasa es que se sigue creyendo que el diseño de marcas es sólo para las empresas poderosas, y no es así, es un asunto muy importante también para las medianas. Uno de los problemas con los que nos enfrentamos hoy es que a veces no hay coherencia entre lo que es la empresa y la imagen que da, se transmite una idea que no es muy clara y eso acaba pagándose con la desconfianza por parte de los clientes. Y si se gestiona bien, el resultado es una marca poderosísima, sólo hay que fijarse en Apple, que con una buena gestión ha conseguido apoderarse del mundo de la música, o en Google. Para triunfar hay que innovar y cuestionar las reglas del juego vigentes. Es lo que han hecho Amazon, Easyjet o Zara.

Pues precisamente Zara no parece una empresa muy preocupada por publicitar su marca.

Están muy preocupados por su marca, lo que pasa es que no lo parece tanto porque no hacen publicidad. Han creado una enseña muy potente partiendo de una idea muy clara. Cuestionaron las reglas de juego desde el principio y después han sido coherentes. Rompieron con la idea de que la moda es cara, de que tenía que haber dos temporadas e hicieron una integración vertical al convertirse en productores, distribuidores y vendedores. Si hablamos de publicidad, gana el que más dinero tiene, pero en el branding (que engloba gestión de marca), el que es más inteligente y consecuente.

¿Se gestiona diferente una compañía en la que la parte creativa es tan importante?

Sí, claro, completamente diferente. Trabajamos con ideas, no tenemos proceso productivo, utilizamos sólo el talento de las personas. En una empresa así el directivo debe conseguir coordinación, que es muy difícil porque el talento acostumbra a ser muy individualista. Los retos en equipos creativos son conseguir que el talento conjunto sea más que una suma de individualidades e integrar continuamente las cuestiones estratégicas con las creativas.

¿Cree que la guerra por el talento que anuncian algunos gurús ha empezado ya?

Y tanto que ha empezado, el talento está cada vez más buscado. En EE UU las empresas ya van a contratar a los mejores de las mejores universidades. Y más cuando, como aquí, ya hay pleno empleo entre la gente de más formación. Ahora son este tipo de candidatos los que eligen dónde trabajar, y las empresas, las que deben ingeniárselas para parecerles atractivas. En este sentido, cada vez hay más empresas que ofrecen gestión de marcas, que asesoran a las compañías que quieren mostrarse muy atractivas en el mercado de trabajo. Es muy importante, porque en igualdad de condiciones el empleado escogerá una marca atractiva.

¿Qué medidas toma en su compañía para retener el talento?

En nuestros 18 años de historia han pasado por aquí muchos profesionales y en muchas circunstancias. Cuando empezamos, en 1989, la gestión de marca no se enseñaba en las universidades, así que el que venía a trabajar lo aprendía todo aquí porque nadie había trabajado antes en esto. Hemos sido el modelo del sector, y eso inevitablemente ha hecho que muchos otros se hayan nutrido de gente nuestra. Así que los que podemos retener, los retenemos, pero hay veces en que hay que aceptar la marcha, porque hay profesionales que buscan experiencias y no les puedes limitar. Hace poco un empleado ha tomado la decisión de irse dos años a China. Y no hay que perder de vista que la marcha de una persona clave para una organización siempre puede ser una oportunidad para otra que estaba tapada. En nuestro caso, siempre damos prioridad a alguien de dentro, y con frecuencia te llevas sorpresas porque ves otros puntos de vista, otra manera de hacer las cosas. Y tenemos todos muy claro que nadie es imprescindible, porque el nuestro es un trabajo de equipo.

¿Cuándo aconseja un cambio de identidad corporativa?

Cuando se da un cambio de horizontes, una expansión internacional o una situación que suponga una oportunidad estratégica. Tiene que responder a algo. En el caso de Agbar Automotive, cuando cambió a Applus, el motivo fue que no querían dedicarse sólo a certificación de coches y el propio nombre era un corsé. Siempre digo que el cambio de marca no tiene que ser un cambio de símbolo, sino el símbolo del cambio de la compañía. Aunque a veces, sí responde únicamente a la modernización de una compañía que no ha tocado la imagen en muchos años y se queda antigua. También se crean nombres nuevos para holdings, como Nortia, de Cirsa. Una marca sólo puede ser una cosa, y Cirsa se identifica con juego. Hay muchas empresas del holding que son hoteles, explotaciones agropecuarias..., había que hacer una que englobara a todo. De ahí salió Nortia, que es la diosa etrusca de la fortuna. Esa información no tiene por qué tenerla el gran público, pero un nombre funcionará mejor si hay alguna razón detrás que lo soporte.

¿A qué nivel empresarial se trabajan estas cuestiones? ¿Encuentran mentes abiertas cuando proponen cambios sustanciales?

Siempre son cuestiones que se tratan en lo más alto porque son importantísimas. Y la apertura de las mentes, depende. Nunca decimos un nombre porque sí, detrás siempre hay un proceso muy complejo y razonado, con tres o cuatro posibilidades, así que es difícil rechazarlas. Lo que pasa es que, en el fondo, que te guste un nombre o no es una cuestión muy subjetiva. Solemos decir a los directivos que no tomen una decisión inmediata, que no sea visceral.

¿Y por qué no? ¿No cabe la impulsividad en una cuestión que es de gustos?

Sí, pero no es tan sencillo. Se da lo que llamamos el 'efecto Eurovisión', que es un nombre que gusta mucho el primer día, pero el segundo ya no te gusta nada. Y hay veces que pasa lo contrario, que de una lista escoges tres nombres y al cabo de diez días no entiendes por qué escogiste esos tres, y de repente te das cuenta de que no habías reparado en uno que es magnífico y que, además, te lo sigue pareciendo al cabo de otros diez días. Hay muchas maneras de enamorarse de un nombre. También hay que tener presente que todos los nombres dicen algo. Por ejemplo, Apple; el hecho de que fuera tan diferente a todo lo que había entonces, en la línea de marcas como IBM International Business Machines, era una declaración de intenciones, al decir Apple estaban anunciando que iban a desmarcarse de todo lo anterior. Consiguieron que Apple manzana fuera una tentación.

¿En qué situación están las empresas españolas y sus directivos en cuestión de marcas?

Pues vamos todavía un paso por detrás. En el ranking de las marcas más valoradas del mundo aparecen pocas españolas: Zara, Mango, Telefónica o Santander. El problema es que aquí todavía no hemos entendido que no es suficiente tener un buen producto, una buena comercialización y una buena gestión, porque eso, hoy en día, ya hay muchas empresas que lo hacen bien. A todo eso es imprescindible añadir una buena gestión de marcas.

¿Qué cree que deberían mejorar los directivos en este campo?

Creo que deberían ser más rigurosos y conceder la importancia que tienen a algunas cuestiones relativas a la gestión de marcas y aumentar su capacidad de asumir riesgos. Tienen que ser más valientes y atreverse a dejar al margen la tradición y la historia de la compañía. Todo cambia tanto y a tanta velocidad que las empresas deberían orientarse más hacia el futuro. Quizá hoy no sea tan importante como antes la tradición de una compañía, lo que has hecho en el pasado, sino lo que vas a ser capaz de hacer mañana. Y algunos deberían atreverse con una actualización de su imagen, como por ejemplo El Corte Inglés.

Atenciones para el empleado creativo

'En nuestra empresa, como en la mayoría de los trabajos creativos, hay cierta flexibilidad horaria', explica Conrad Llorens, socio fundador y consejero delegado de la consultora Summa. 'El problema es que siempre hay una fecha de entrega, lo que en la práctica supone obligarte a una disciplina'. Llorens considera que para realizar un buen trabajo creativo es imprescindible estar en contacto con la sociedad, 'hay que vivir para tener ideas'. 'La clave, como siempre, está en encontrar el equilibrio entre una cosa y otra, pero lo que sí intentamos es ser estrictos, cuando se puede, con que nadie se quede hasta muy tarde', explica.

Summa cuenta con una plantilla de 30 trabajadores, de los que 24 están en Madrid y 6 en Barcelona. 'Empezamos aquí, pero cada vez somos más en Madrid, es un reflejo de dónde se toman las decisiones empresariales'.