'El empleado olvida qué dices pero no cómo le haces sentir'

Como presidente de la Corporación de Hospitales de Nueva York desde 1995 a 2003, llegó a dirigir a 43.000 empleados. Asegura que retirarse o afrontar un descenso en la actividad laboral requiere preparación previa

Hablar, hablar y hablar. Esa la receta del psiquiatra Luis Rojas Marcos (Sevilla, 1943) para mantener la salud mental. 'Cuanto más se habla más se vive, porque hablar es bueno para el corazón', dice. Trasladado al campo de la dirección, asegura que el único requisito necesario para ser un buen directivo que es innato es el don de hacer sentirse bien a los demás. A los 64 años ha aprendido por propia experiencia que para conseguir la felicidad en todos los aspectos de la vida (o 'un cierto grado de satisfacción') se debe diversificar, 'no ponerlo todo en el mismo saco, igual que haríamos con el dinero'. Invitado por la consultora Konsac, ha ofrecido en la sede de Esade en Barcelona una conferencia sobre las oportunidades de la empresa familiar.

¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta una empresa familiar hoy?

La empresa familiar cada día es más complicada. Los últimos datos de EE UU revelan que sólo una de cada tres compañías sobrevive a la primera generación, y sólo una de cada diez sobrevive a la segunda. A priori, podríamos pensar que las firmas familiares lo tienen todo para funcionar bien, pero hoy en día están salpicadas por una serie de retos, reflejo de los cambios en la sociedad, que hacen que no sea tan fácil.

¿Y cuáles son los aspectos positivos?

Si le preguntamos a alguien qué le hace feliz, la mayoría contestará que las relaciones humanas, con la familia en primer plano. La segunda parcela de la que se extrae más felicidad tiene que ver con el trabajo, a pesar de que, según la Biblia, es un castigo divino. Entonces la empresa familiar es ideal porque aúna los dos factores ¿no? Si funciona bien, sí, pero hoy en día es más complicado porque la familia ha cambiado. No es algo tan sencillo, hay muchos miembros que vienen de otra familia, lo que no es que sea negativo, pero lo hace todo mucho más complejo. Si el verdadero cerebro es el hijo de la mujer con la que se acaba de casar el hijo del fundador, ¿qué se hace, se deja la empresa en sus manos o lo rechazamos porque no es, estrictamente hablando, de la familia?

Entonces, si tuviera que hacer una valoración general, ¿sería positiva o negativa?

Tiene muchísimas ventajas, si se consigue separar la problemática familiar del objetivo de conseguir que la empresa tenga éxito. Tampoco tiene que ser un núcleo cerrado a terceros. En algunos casos ceder la gestión es una buena opción, algo que fuera se hace con más normalidad. El consejo que yo daría es que se haga con un contrato claro, donde estén todas las condiciones y los escenarios previstos muy bien especificados. Por otro lado, también es fundamental que las empresas familiares tengan muy claras las reglas de sucesión.

¿Los acontecimientos económicos y políticos influyen de manera diferente en un directivo que en el resto de las personas?

Absolutamente. La incertidumbre es algo muy de hoy, incertidumbre física y emocional. Hoy en día la empresa es multinacional, cuando hay incertidumbre, como pasó con la gripe aviar, se nota muchísimo en las empresas, hay un parón generalizado. En realidad, tendrá consecuencias sobre el directivo cualquier cosa que afecte al sentido de futuro, puede ser la incertidumbre, pero también la vulnerabilidad. Si nos damos cuenta, el 50% de nuestro tiempo lo pasamos hablando del futuro, de lo que voy a hacer esta noche, cuando me jubile o en las próximas vacaciones. El futuro forma parte de la identidad del ser humano y cualquier cosa que lo afecte repercutirá en su estado de ánimo, y, en el caso del directivo, en sus decisiones empresariales.

¿Qué rasgos incapacitan para llegar a ser un buen directivo?

Por mi experiencia, hay algo que es absolutamente incapacitante, y es la falta de entusiasmo y la falta de comunión con la visión y el objetivo de la empresa. Cerca de mi casa en Nueva York abrieron hace ya años un Starbucks, y empecé a ir y vi que allí pasaba algo, me dio la sensación de que iba a ser un éxito. ¿Y qué tenían de especial? El entusiasmo, aquella gente tenía una misión. Y los directivos tienen que ser capaces de trasladar esa misión a los empleados, así los empleados por la mañana tendrán un objetivo, una motivación para ir al trabajo, que hará que todo sea más fácil. Parece que en Starbucks todo el mundo tiene claro que su misión es hacer que la gente pase un buen rato bebiendo café.

¿Hay más rasgos que puedan obstaculizar el éxito de un directivo?

Que se enfoque sólo en el resultado y prescinda de cualquier visión más general, una visión altruista incluso, aunque a lo que se dedique la empresa sea a vender coches. Tienen que ser capaces de decirse a sí mismos: vamos a vender coches para que la gente pueda ir a ver a sus familias. Es saber convertir en entusiasmo todo lo que haces. Otro obstáculo para el éxito es la incapacidad de comunicar. Si uno da una conferencia a sus empleados (yo tenía 43.000 en Nueva York), hay que tener muy presente que van a acabar olvidando lo que has dicho, incluso olvidarán lo que has hecho, pero siempre se van a acordar de cómo les has hecho sentirse. Saber hacer sentirse bien a los demás es muy importante para un directivo. El problema es que es algo que nadie puede enseñar, nadie te puede decir haz esto o haz lo otro, tiene que salirte de dentro. Las competencias, la capacidad de tomar decisiones, también son muy importantes, pero quizá menos, porque eso sí lo puedes tener si te rodeas de un buen equipo.

¿Cómo ha soportado el cambio de ritmo tan acusado que supone dejar la presidencia de la red de hospitales neoyorquina, en 2003?

Pues la verdad es que es algo que no se lleva bien, pero se puede superar. Tuve 43.000 empleados, 15 hospitales que visitaban 1,3 millones de pacientes, con urgencias continuas, con el 11-S incluido. Y de repente, paras en seco. En 2003, cuando dejé la presidencia de los hospitales mis amigos me decían '¡qué suerte tienes!', porque no tenía problemas económicos por la rescisión del contrato. Pero yo no me sentía así, a las nueve de la mañana, cuando mi mujer me veía en casa me decía '¿qué haces aquí?'. Es un cambio para el que te debes preparar tú y se tienen que preparar tus familiares y tus amigos. Empiezas a sentir que antes tenías que hacer un montón de cosas, sin que tú hicieras nada; en cierta manera eran cosas que te venían, y de repente, ya no hay obligaciones, ya no viene nada, ahora eres tú el que te tienes que buscar qué cosas hacer.

¿Qué aconsejaría a quienes deban afrontar un proceso así?

Que diversifiquen en todas las parcelas que dan satisfacción en la vida. Si dedicas todo a la empresa, el 100%, en cualquier momento viene un cambio laboral o político, como en mi caso, y te quedas sin fuente de satisfacción. Eso te puede producir un sentimiento muy negativo: sentirte inútil. Muchos directivos que han pasado por esa situación me dicen que lo que peor llevan es darse cuenta de que dejan de tener impacto en la sociedad. Yo tardé seis meses en darme cuenta de que algo me pasaba, a pesar de ser psiquiatra y de tener, en teoría, las herramientas en mis manos. Al final comprendí que necesitaba una obligación que viniera de fuera, no bastaba con escribir libros y dar conferencias.

Así que decidió empezar la actividad. ¿Qué hizo?

Volví a la universidad. Ahora ayudo a los investigadores a buscar dinero, a aumentar la moral de los jefes de servicios de los hospitales. Es corriente mi caso, el haber sufrido con el cambio, pero también hay casos que no son así, directivos que aceptan la disminución de la actividad mucho mejor.

¿Y cuál es la clave para conseguir esa aceptación?

A las personas que tienen otras aficiones les es mucho más fácil dejar la actividad laboral. En EE UU también es muy corriente involucrarse en temas de voluntariado, son directivos que poco a poco van perdiendo sus intereses en la compañía y empiezan a trabajar en temas altruistas, como los efectos negativos de la globalización o la pobreza. Pero lo que está claro es que para afrontar el retiro o una disminución de actividad brusca hay que prepararse igual que para la muerte de un ser querido.

Es sorprendente que sea bueno ser consciente y prepararse para ese tipo de pérdidas.

No hay que estar todo el día pensando en que esa pérdida puede ocurrir en cualquier momento, eso no. Volvemos otra vez a la misma receta de antes, diversificar. Hay que hacer lo mismo que haríamos con el dinero, no ponerlo todo en el mismo saco. En todos los aspectos de la vida (emociones, satisfacciones) hay que actuar igual, diversificando, es el único esquema en el que las pérdidas se superan mejor.

¿Una receta mágica para conseguir la felicidad?

No tanto para alcanzar la felicidad, que es demasiado ambicioso, pero sí para conseguir más satisfacción en todas las facetas de nuestra vida. A mis pacientes de Nueva York les aconsejo hablar cada día con seis personas diferentes, algo que allí es más difícil. Está demostrado que sólo el hecho de hablar sobre un sentimiento negativo le resta intensidad emocional.

El sevillano que conquistó Nueva York

'Me fui a Nueva York con 24 años y llevo 40 yendo y viniendo', así lo resume Luis Rojas Marcos. Llegó a la ciudad norteamericana en 1968 con su licenciatura de medicina debajo del brazo y muy pocas nociones de inglés. Estudió psiquiatría y catorce años después, en 1982, fue nombrado director del sistema psiquiátrico hospitalario municipal de Nueva York. Desde ese momento, y hasta 2003, no se desvinculó de la red hospitalaria de la ciudad. En 1992 fue nombrado responsable de los servicios de salud mental, hasta 1995, año en que pasó a presidir el sistema de hospitales públicos neoyorquinos. Este cargo le permitió vivir los ataques terroristas del 11 de septiembre en primera fila.En la actualidad continúa teniendo su residencia en la ciudad, en la calle 36. Sus últimos libros publicados son La fuerza del optimismo (Aguilar) y Autoestima (Editorial Espasa).