Las promesas del KGB y del KDG

Javier Fernández Aguado anima, tras analizar la manera de actuar de la oficina de inteligencia soviética, a los directivos a que realicen un ejercicio de conexión entre lo prometido, lo solicitado y lo realizado.

Durante largos periodos, múltiples organizaciones han sido gobernadas bajo la férula de una Nomenklatura (recuérdese, por ejemplo, el libro de Voslensky) apoyada por un KGB (Komitet Gosudárstvennoj Bezopásnosti), es decir, un Comité para la Seguridad del Estado. Los nombres eran lo de menos, lo de más eran los estilos. Esa bravucona policía represiva, que aún colea con otras denominaciones en la Rusia actual, fue ocasión de innumerables chanzas (el humor es un modo de huir mentalmente de las dictaduras). Aún en nuestros días sigue asegurándose que la antigua sede de esos cuerpos de represión de las libertades es la torre más alta del mundo. Ante la sorpresa de quienes eso oyen (lo viví recientemente en Moscú), verifican que la altura de ese edificio es muy limitada, los guías suelen responder: 'Es la más alta del mundo, porque desde casi todas las plantas se contempla Siberia'.

Quizá los más jóvenes no entiendan del todo estos chistes, que remansan en su interior el profundo sufrimiento de un pueblo en manos de dirigentes que prometieron libertades y convirtieron un atroz imperio en una terrible cárcel. ¡Qué bien les vendría a algunos leer obras como Un día en la vida de Iván Denisovich, El vértigo, Bajo el Cielo de Siberia, El viento sopla otra vez, Koba el Terrible o Stalin y los verdugos! Conocer adónde condujeron determinados sistemas económicos y políticos llevaría a no pocos a cambiar los nombres de las banderas, bajo las que se agitan por ideales muy distantes de aquéllos.

Hoy en día, salvo excepciones, la mayor parte de las organizaciones no corre el peligro de caer en esos tics. Entre otros motivos, porque en un mundo globalizado como el nuestro, los más valiosos cambian de embarcación cuando comprueban que aquella en la que viajaban va asumiendo costumbres dictatoriales.

Los más valiosos cambian de embarcación al comprobar que en la que viajan asume costumbres dictatoriales

Sin embargo, el KGB ha sido sustituida en muchas ocasiones por KDG: Knowing-Doing Gap. La incoherencia entre lo que se solicita, lo que se predica y lo que realmente se vive causa un efecto casi tan devastador como el producido por las prácticas de sistemas represivos. Fundamentalmente porque hace volar por los aires un elemento esencial en cualquier relación sea ésta mercantil o no: la confianza.

En un tiempo en el que muchos proclaman buenas intenciones en sus folletos, el riesgo de caer en incoherencias, y sobre todo de que éstas se conozcan, se vuelve particularmente punzante. Cuando el responsable de una institución, que proclama la necesidad de ser honestos, y en sus intervenciones públicas hace continua referencia a la justicia y al respeto, es condenado por cuestiones económicas poco claras, y el trato con las personas de su entorno es despótico, la inseguridad que se genera es notable. Los valores no están para ser predicados, sino para ser vividos... Valores que no se tornan hábitos son palabras que se lleva el viento y devuelve en forma de tempestad.

La gente no busca tanto propagandistas como maestros que con su existencia demuestren que los servicios que se dicen prestar son asumidos y vividos con clientes, tanto internos como externos. El virus del KDG es más insidioso que la KGB. æpermil;sta actuaba de manera despiadada pero transparente. Sólo los ingenuos, los fanáticos o los interesados no percibían la acción de aquellos que se comportaban con mayor crueldad que la tan justamente denostada inquisición de la Edad Media y Moderna. Quienes caen en el KDG a veces tardan más tiempo en ser descubiertos, pero sus efectos son catastróficos, pues consiguen quebrar la fe (confianza es fe en que algo sucederá de un determinado modo) de quienes, al menos durante parte del camino, depositaron ilusiones en un proyecto que parecía, en principio, honorable y retador.

La recuperación de la coherencia se presenta como necesidad ineludible. En ocasiones, el único modo de lograr talento para la organización será tirar de talonario; pero retener a los mejores implica siempre plasmar en la propia vida lo que está prometiéndose.

¿Cómo puede ser fiable, por ejemplo, una empresa de asesoramiento contable-financiero que pierde hasta en cuatro ocasiones una misma factura? ¿Quién podrá depositar compromiso en una organización que asegura que vale la pena comprometerse a fondo, cuando se llega a saber que no piensa retener a aquellos a quienes se promete fidelidad eterna? ¿Quién llevará sus hijos a una facultad de Administración de Empresas cuando sepa que ni siquiera un 2% de los profesores tienen conocimiento real del mundo de los negocios, y son dirigidos por un personaje que asegura que inventó internet?

Una vez disuelta la Unión Soviética, el KGB da algunos coletazos. Los que dará el KDG serán más duraderos, pues en la naturaleza humana se incuba cierta complejidad paradójica, pero quienes ocupan puestos de dirección deberían realizar un esfuerzo de conexión entre lo prometido, lo solicitado y lo realizado, para que el compromiso, cada vez más necesario dentro de una organización, no se diluya como un azucarillo en un vaso de agua. Volver a conformar ese terrón de azúcar del compromiso suele resultar en la práctica inviable.

Javier Fernández Aguado. Socio director de MindValue